【内容提要】20世纪90年代以来，在因特网上出现了日益广泛的经济贸易活动，作为真正现代意义上的电子商务应运而生。电子商务突破传统商务三大障碍，形成新经济运作三模式，加速了转型企业的组织进化。跨国公司为了在激烈的竞争中立于不败之地进行了组织结构的创新，它主要表现在“瘦扁平”的网络组织结构取代传统的“金字塔”式的组织结构。这样，信息传统充分，跨国公司能以最大灵活性与适应性参与全球竞争。  一、电子商务突破传统商务三大障碍
电子商务（Electronic  Commerce，ECommerce）从狭义上讲是指政府、企业和个人利用现代电子设备与网络技术实现商业交换和行政管理的全过程。从广义上说，它的本质是建立一种全社会的“网络计算环境”或“数字化神经系统”，以实现信息资源在国民经济和大众生活中的全方位应用。电子商务是在虚拟空间进行的商务活动，是对传统商务活动的一次根本性革新，它突破传统商务三大障碍，形成新经济运作三模式。
  1.突破信息障碍，造就比价经济模式
现代经济的三大运动要素为信息流、物流与资金流，其中信息流起配置导向作用，如图1所示。信息不对称、  不充分使传统商务交易中的买卖双方很难获得合适的交易结算，电子商务则使商品信息的产生、传播和获取发生了彻底的变革。消费者和商家通过电子商务可以轻松地实现“比较购物”、“比较采购”、“竞价采购”、“竞价拍卖”及“比价经济”。“比价经济”模式的意义在于：（1  ）只有更经济的生产活动才有发展空间；（2）资源将加速流向更具效率与质量的经济组织；（3）资源配置准确性将得到大大提高。
附图
图1  信息经济活动结构
  2.突破时间障碍，造就实时经济模式
受工作日和诸多交易环节的限制，传统商务很难突破时间障碍的局限，而电子商务使实时互动成为可能。企业可以在获得信息的同时并做出决策。如联邦速递和UPS可以做到让顾客随时追踪包裹的运送情况；通用电气的电力机械公司则更进一步，他们不仅让购买涡轮机的顾客任意选择规格，还让他们通过浏览器观察机器的制造过程。
  3.突破空间障碍，造就直接经济模式
传统商务中的诸多中间环节，很大程度上是因为地域距离产生信息与交易障碍，使买卖双方的直接交易成本高于通过中间商环节达成的交易成本，从而产生对中间商环节的需求。
  二、电子商务加速转型企业的组织进化
当传统企业应用电子商务形成规模后，企业价值链中基本活动环节（如图2所示）的80％——包括采购、进货后勤、经营销售、  发货后勤以及服务的一部分都将通过因特网和第三方物流实现，这些环节中的处理部分，为商品信息发布、客户沟通、供应即分销商订单处理及至支付等，都可通过电子商务在网上完成；而这些环节的物流活动，如配送，则可通过第三方物流得以完成。同时，辅助活动中的若干环节，如人力资源管理和技术开发中的部分活动也都可以通过电子商务方式在网络上完成。
附图
图2  传统企业的价值链
这一组织进化直接导致了新经济时代新的企业价值链（如图3所示），由于应用电子商务后的传统商务环节的转移与经营管理成本下降，导致利润明显上升。
附图
图3  网络企业的新价值链
戴尔是因特网时代新型企业组织的典范，其首创的“直销模式”由电话订购发展到全面实行电子商务后，整个组织也完成了向网络企业的进化（如图4所示）。
附图
图4  戴尔——因特网时代企业组织进化
  三、跨国公司组织结构的创新
组织关系到跨国公司（Multi－national  Corporation，MNC）内部的结构、部门与部门、人与人之间的正式关系。20世纪80年代西方跨国公司曾经历过以减员增效为特征的组织变革热潮，20世纪90年代以来由于信息技术的进步，它们又纷纷进行了组织结构的创新，1995年500年家最大的跨国公司都不同程度地运用新技术变革成果，大力压缩膨胀性组织结构，实行“瘦扁平”的组织网络构筑，贴近客户，以最大灵活性与适应性参与全球竞争。
  1.“瘦扁平”：跨国公司在电子商务下的组织结构创新
信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。面对这种信息技术的发展，生产指令可以一步到位，而不是像在传统的公司中，工人仅是执行自金字塔顶层下达的命令。据《幸福》杂志对一千家大企业进行的调查发现，几乎一半的企业已经拟好彻底改变传统纵向管理体制的计划，以最新的信息技术为后盾，寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而有能力实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变“扁”变“瘦”。
首先，变“扁”是指形形色色的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减，如1992年美国通用公司总部从13000人减至2000人；  福特公司将管理层次从原来的10个降至7个；日本东芝公司在1992  年至1997年间削减总部雇员达30％。这些举措表明跨国公司正在努力减少管理层次，提高企业内部信息沟通效率，使决策权不再局限于公司上层少数领导者手中，从而向网络式的管理结构发展。其次，变“瘦”是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。
  2.跨国公司组织结构网络化
跨国公司的网络组织结构是依靠现代信息技术实施管理，以横向扁平型的网络组织结构逐步取代“金字塔”型的矩阵式组织结构，这样可以减少MNC经营的不确定性和风险，  从而实行全球化经营战略的一种组织创新。网络化管理的诞生提高了企业的竞争优势和运行速度，其特点是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。
网络结构的常见形式：（1  ）以某跨国公司母国总部为核心建立的网络结构。例如，日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业（丰田）负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法，要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准，核心企业协调所有活动，以保证高度的一致性；（2）分散的网络结构下，每个合作公司享有某种程度的自治和独立，信息在这些公司之间相互流动。一项革新只要符合现有标准就可以被迅速采纳。该系统有相当的灵活性，能吸收先进技术并推进管理人员的创新和进步。比如，日本电气公司正向这种结构迈进，宣布将以分散方式使公司在全球范围内一体化，而不是通过在日本的公司总部控制网络中的所有企业。跨国公司不管采取哪种形式，其内部关系相对于矩阵型组织结构来说简单得多，它保持了单向的责任链：一个核心控制点只有一个经理。从而保证了整个系统运行的效率，特别是它着眼于确立丰富的有号召力的公司远景目标；着眼于有效的管理过程而不仅仅是结构上的设计，更关注于发展员工的能力。例如，美国思科公司充分应用因特网，使全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速做出决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。
由前面分析可知，网络时代的到来，电子商务的广泛运用，改变了人类经济活动的方式，因此，跨国公司必须通过组织结构创新，促进全球经济的发展。
【参考文献】
［1］许宏强，胡光宇.跨国公司全球化经营策略［J］.企业管理，2001，（2）：12－13。
［2］吴叔平.电子商品的价值链与赢利模式［M］.上海：远东出版社，2001。
［3］李晓东.电子商务——21世纪全球商务主导模式［J］.国际贸易问题，2000.（3）：1－6。
DvNews