一谈到民族品牌，人们就容易联想到“以产业报国”的四川长虹，实际上长虹也一直在为振兴我国的民族产业而努力奋斗。但今天，却有越来越多的人开始为长虹的所作所为感到迷惑：1998年春济南市七家大商场联合罢售长虹，使长虹公司大扫颜面；1998年长虹财产中报显示其利润率同比下降31.8％；1998年7、8、9三月， 长虹将城市彩电销售量的冠军宝座拱手送给康佳；1998年11月份又爆出新闻，长虹不动声色地暗中屯积了国内70％的彩管；1999年4 月长虹再次发动“价格”大战……于是人们开始询问：“长虹怎么啦”？笔者认为“长虹正徘徊在陷阱旁边”！ 
一、“民族大旗”陷阱 
长虹是靠打“民族牌”起家的，这从类似“长虹以产业报国，以民族昌盛为己任”“长虹空调，中国风”等广告语中可见一斑。但是随着我国改革开放步伐的日益加快，这种利用消费者民族情感的营销方式还管用吗？对此北京勺海调查公司对北京消费者进行了长达三年的调查，结果发现“国货营销中，‘民族牌’越来越难打”。何以见得？ 
北京市不同消费者国货意识分布情况（％） 
国货意识 国货意识 国货意识 国货意识 
淡漠者 较淡漠者 较强者 强烈者 
比例 38 33 17 12 

资料来源：《中国经营报》99.3.30第4版 
首先，从表格中不难看出调查对象中居然有超过三分之一的人（38％）是钟情于舶来品的，他们接受调查时均表示“买中国货并非我的第一选择”，“国内能够生产的产品，也可以进口”，“买不买洋货与爱不爱国完全是两回事”，“买洋货没什么不对的”。而真正具有人们通常认为的民族情感的消费者仅占十分之一左右（12％），他们基本上都认为“应当买国货，不要让外国人赚我们的钱”。 
其次，从调查对象的年龄构成来分析，勺海公司还发现“随着消费者年龄的下降，国货意识普遍下降”。同时“随着消费者收入的增加，国货意识亦普遍降低”。但是在北京市场，彩电、冰箱的家庭拥有量已近饱和，所以未来消费将以中高收入家庭更新换代以及年轻人消费为主，而这两类人的国货意识普遍较低，因此利用“民族牌”吸引顾客已并非上策。 
再次，随着国外品牌在中国本土登陆，国外许多产品在我国已实行本土化生产，国货、洋货的界限将会越来越模糊，因此对消费者进行民族情感的引导也就随之变得毫无意义了。 
当然，一些打“民族牌”的彩电、冰箱在市场上确实表现不俗，但有理由相信其功劳恐怕难以归于“民族牌”本身。 
总之，长虹的“民族大旗”也许已经很难打下去了。 
二、“市场结构”陷阱 
中国的彩电生产能力早在1990年就跃居世界第一，与此同时作为行业老大的长虹也于1998年跻进“世界最大彩电生产基地的四强”。然而，令人深思的是长虹迄今为止出口量几乎为零，这不能不说是一种缺憾。在全球经济一体化的时代，若没有国际市场的份额，长虹应该算不上一个巨人。 
如果说“民族牌”在长虹过去的11年（四川长虹电器股份有限公司于1988年6月成立）发展过程中立下了汗马功劳， 那么在“民族牌”越来越难打的现在和未来，“国际牌”则应成为长虹新的杀手锏。但是令人不可思议的是，就在众多彩电厂家喊出类似于“国内不让，国际赶上”的口号时，长虹却一直信奉“攘外必须安内”的政策，不思“冲击亚洲，走向世界”。“国际化是长虹早晚要解决的一个问题，国际市场的门票早晚要买”，这是长虹一直都明白的道理，但就是迟迟不行动。为什么呢？也许可以这样推理：由于长虹彩电在国内市场销售十分红火，因此市场结构失衡的隐患一直未充分暴露，并得到应有的重视。 
尽管长虹一直就在努力“安内”，但却出现了后劲不足之感——从1998年开始，城市市场份额由37％惨跌至不忍目睹的10.4％。面对此情此景，长虹的掌门人倪润峰却反其道而行，决定将长虹原定的国内市场垄断份额计划41％提高到令人瞠目结舍的50％。长虹到底准备“怎么玩”？ 
三、“多元经营”陷阱 
“要想抗风浪，赶紧造大船”，长虹当然也深知个中含意。因此，为改变单一产品的风险， 长虹决定选择多元扩张的战略。 为此长虹于1997年推出了“红太阳”VCD，紧接着又推出了“中国风”空调。 然而，客观地说，长虹选择上述两种产品作为企业新的增长点，不仅毫无新意，也许还掺杂着几许无奈。随后的销售战绩证明了这一点：在1998年全国百家商场销售量的排行榜上，长虹空调与长虹VCD 甚至都没有进入前14名。 
为了使问题更明了，我们不妨看一看我国家电行业的另一位巨人——海尔集团：从1993年至1998年，海尔先后进军白色家电（冰箱、洗衣机等）、 黑色家电（照相机等）和米色家电（电脑）且均表现不俗。1998 年主业冰箱的市场份额占同行业第一，空调的市场份额占同行业第一，洗衣机的市场份额占同行第一，彩电市场份额也已挤进同行业五强。 
四、“产业升级”陷阱 
1998年初，长虹宣布：其巨额配股将投向以个人电脑和终端显示器为主的信息产业。这意味着长虹将主攻目标锁定在PC制造业上。这是明智之举吗？ 
其实，PC机与VCD在生产上十分的相似， 它们基本上都是以外购零部件后组装成整机的方式进行生产。说白了，我国所有的电脑制造厂都只不过是英特尔、微软旗下的组装车间而已。到目前为止，我国生产PC机的厂家已超过200家，而我国PC机的年销售量乐观估计仅500万台左右，若以流水作业的方式，国际标准是每人每天可装机15台，若每年工作日为300天，则利用这些数据可得每个PC厂平均仅需5—6 名工人即可满足生产需要。这种形式大有昔日VCD市场盲目混战的影子。 可就在这种“群雄割据”的情况下，长虹仍然将主攻方向锁定在PC制造业上，其战略意图令人寻味。 
长虹1999年似乎也已经意识到PC机市场的混乱局面，开始启动“数字阳光”工程，从而吹响了向数字化进军的号角。但是在此之前，即早在1998年9月8日，由天津大学、厦华公司、中科院等合作开发的我国第一台数字式高清晰电视已经接受了北京的检验——长虹，在“产业升级”的道路上你又慢了一拍。 
五、“营销理念”陷阱 
1998年春天的“济南罢售长虹”风波可以说着实给长虹的服务质量、甚至可以说营销理念敲了一记警钟。也正在那时，经销界流传着倪润峰的这样一句话：“谁不卖长虹谁后悔！”这可能是倪润峰对经销商劝解的一句话，也可能是倪润峰的自言自语。不过在这里这些因素都抛开不谈，仅从经销商的角度来看这一句话或多或少确实包含着几许恐吓的压力。如果说长虹对所有的经销商都说过这句话，我想长虹也许明天就应该关门大吉了，因为在买方市场上，经销商永远都不会向制造商认错的。 
海尔的营销理念是“真诚到永远”、“顾客永远都是对的”，这也应该说是现代大企业所应具备的营销理念。经销商作为制造商与客户联系唯一纽带，制造商对其是否也要“真诚到永远”？站在制造商立场，经销商是否“永远都是对的呢？答案应该是肯定的。济南罢售事件是否存在必然性，倪润峰所说话的真正含义到底是什么都难以定论，但有一点很清楚，就是长虹的确应该躬身自问：“自己的市场功夫到家了吗？销售理念到家了吗？经销人员规范吗？” 
六、“新闻传媒”陷阱 
从舆论学的角度来讲，大众传媒应该本着“公平、公正”的原则对市场活动进行客观的报道，为企业发展创造一个宽松、良好的舆论氛围。但是就目前现状而言，事实并非如此。 
长虹以自己特有的豪气与胆识率先在全国挑起“价格大战”（然后又是“彩管大战”），力图以此清理门户、捍卫民族品牌。经过1996年的价格大战，国产彩电的市场份额迅速上升至80％，可说初战告捷。可是国外彩电列强不甘心失败，纷纷在国内寻求中小彩电厂家通过合并，从而“借腹生子”向长虹反攻倒算；同时东南沿海走私进口成套散件组装销售也蔚然成风。当国家严打走私的时候，长虹宣布彩管垄断，双管齐下，使得许多“借腹生子”的中小彩电企业和走私进口彩电无米下锅，成了秋后蚂蚱。 
由此可见，长虹的“价格大战”、“彩管大战”绝不是单纯的投机行为，在一定程度上说应该是一个领袖企业的民族责任感的体现。可是，大多数媒体在报道此事时却走偏了。在他们笔下，长虹成了“霸气十足”的山大王，对同行似乎需赶尽杀绝才肯罢休。因为媒体的报道几乎是无一例外地同情康佳、TCL和创维“三剑客”， 明显反对首先由长虹挑起的所谓“恶性”价格竞争，可是什么样的价格竞争才算“恶性”？各媒体却众说纷纭，无一定论。长虹真是对同行痛下杀手吗？下面这个事例也许可以解答这个问题：1997年3月26日前夕， 一些中小厂家担心长虹再有行动而抢先降价，倪润峰当时就很动情：“1996年长虹一降价，若干国有品牌便永远消失了，为了抵抗洋货，长虹实属不得已而为之。现在长虹不能再次降价。……不管涨价还是降价，民族彩电业的生存发展都是最高利润”。 
确实，媒体为长虹布下了一个“陷阱”。 
尽管长虹面临的陷阱是如此之多，但不得不承认它仍旧是我国企业冲击世界500强的种子选手，其实力不可低估。同时在国际彩电界， 在国际彩电列强的心目中，长虹甚至已经成为中国民族彩电业的强硬分子和最后保垒，击败长虹就等于击败中国民族彩电业，这似乎已经注定长虹理应成为“百年长虹”。并且长虹目前并没有完全陷进这些“陷阱”而不可自拔。一个现代化的大企业的成长是不可能一帆风顺的，其成长过程必定会遇到一些沟沟坎坎。调整的阵痛是不可避免的，长虹能够凭借其固有的实力，走出低谷，告别“陷阱”也是不容置疑的。现在唯一的问题是路到底应该怎么走，要花费多少时间，付出多大代价。 
长虹，一路走好。