内容摘要：股份公司产生以来，其内部权力构造就一直以一定的理论为基础，随着社会经济的发展而不断演变。公司权力中心的定位，是公司内部权力构造的核心问题，由此而展开的一系列对权力的分配与制衡，便是公司法人治理结构的主要问题。法人治理结构的合理与否将直接关系到公司能否健康、有效率地运作。因此公司权力中心的科学定位，是问题的关键所在。

本文拟通过介绍外国公司权力中心定位的历史沿革，剖析我国现行立法对权力中心的定位及实际的实施状况，提出现阶段我国的公司立法应以董事会作为公司权力中心，以此构造公司治理结构，推进国有企业的公司制改革，促使公司更规范、健康、有效地运营。

一、外国公司权力中心定位的历史沿革

（一）股东大会中心主义

在股份公司产生之初（其初始形态为合股公司），并无股东大会的设置，公司由董事会掌管。至19世纪，发达国家确立了公司设立的准则主义，股东大会作为公司最高权力机构也被确立了下来 。这集中表现为：公司的董事经由股东大会选举产生，公司增资、减资和章程的修改须由股东大会批准；公司经营的重大事项由股东大会决策。董事会不拥有独立于股东大会的法定权力，其执行公司业务决策须完全依照章程授权和股东大会的决议。这种股东大会至高无上，董事会完全依附于股东大会的权力分配格局被称为股东大会中心主义。

早期西方各国基本上都实行股东大会中心主义，这与其当时的理论基础及经济背景密不可分：（1）理论上：资本主义早期，人们崇拜资本，由此确立“资本基本主义”。“资本基本主义”在公司上的体现，即“股东本位”。公司被视为股东投资产生并为股东赚钱的“工具”。因此，公司法上依照“委任理论”来处理股东大会与董事会之间的关系 。按照该理论，董事会是股东大会的代表或代理人，受股东大会的委托管理公司业务，居于股东大会之下，完全依附于股东大会。而股东大会则对公司的经营管理享有广泛的决定权。（2）实践中：当时公司的发展处于“幼年时期”，公司规模小，股东人数不多，持股比例较高，业务相对简单，股东有可能也有能力对公司进行经营管理与决策。

可见，股东大会中心主义的确立，事所必然。

（二）从股东大会中心主义到董事会中心主义

随着科技的迅速发展，生产力水平不断提高，企业间的竞争日益激烈，大规模的现代股份公司大量涌现，以股东大会作为公司权力中心的定位已越来越不能适应公司的发展：

1．公司向巨型化发展，资本不断扩张，股权高度分散。作为由所有股东构成的公司最高权力机构－－股东大会，庞大而笨拙，其开会耗费的成本高而效率低（显然，成千上万的股东是无法做到对公司的业务经营，实施统一有效的控制）。另一方面，面对纷繁复杂、瞬息万变的市场，作为非常设机关的股东大会，一年一度的开会，无法及时、迅速、灵活地作出反应。所有的这一切都使得股东大会的权威日益下降。

2．就股东个人而言，公司股东的社会化，就意味着绝大多数股东缺乏经营公司所需要的知识与经验，即便是其想关心公司的经营运作，也是心有余而力不足。实际上，大多数股东本身就缺乏经营公司的兴趣，主要在于：（1）虽然全体股东在客观上存在着共同利益，但是从社会心理学的角度看，却容易形成“搭便车”（free＿rider）的心理预期。因为每个人所持有的股份与巨大的公司总股本相比，不过沧海一粟，如果通过自己的努力去为全体股东争取利益，不仅具有巨大的不确定性，而且可能得不偿失。因此，每个人都希望由别人承担风险，自己坐享其成。所以，在实际的选择上，股东采取的是“关心公司不如关心股市”这种更加实惠的态度。（2）证券市场的发达，股份的快速流通，多数中小股东更愿意获得眼前的确定的利益，而非长远的不确定的利益。

据调查资料表明，美、德、日等国的许多股东根本无意参加股东大会。“股东大会”实际上不是全体股东的会议，而只是一小部分股东的会议，这就使股东大会的决策能力大大弱化。

3．从董事会角度看，董事会作为公司的常设机构，能克服股东大会这一非常设机关面对复杂多变的市场时所表现出的无奈，并且能依据市场情况作出及时、灵活的反应。另一方面，随着市场竞争与公司发展，公司的经营管理已日益成为一门复杂化、专门化的科学。由掌握这种专门技能的董事对公司业务进行经营管理，显然优于缺乏相关知识、经验的股东们的管理。

所有权与经营权的日益分离，大势所趋。有学者断言：“没有控制权的财产所有权与没有财产所有权的控制权乃是股份公司发展的逻辑归结。”

4．理论上，“委任理论”日渐衰落，让位于“有机体理论”。该理论将公司看成一个有机整体，主张公司组织机构的权力是国家法律直接授予，并非来自股东大会的委托 。这样，董事会就从对股东大会的依附中解脱出来。

世界各国的公司立法纷纷顺应了公司在实践中的这种发展变化，因势利导，先后废除了股东大会中心主义而改采董事会中心主义。《德国股份公司法》第76条规定由董事会领导公司；《法国商事公司法》第98条，则更为明确地规定：“董事会拥有在任何情况下以公司名义进行活动的最广泛的权力，董事会在公司宗旨的范围内行使这些权力，法律明确赋予股东会议的权力除外。” 《美国示范公司法》亦规定，一切公司权力应当由董事会行使或在它的许可之下行使，公司的业务和事务也应当在它的指导下经营管理，董事会只受章程所载明的限制的约束。英国也在1906年的“自动过滤器公司案”的判决中改变观念 ，确定了董事会中心主义。

（三）从董事会中心主义到经理中心主义

公司权力中心转移到董事会后，董事会权力增强。然而随着公司规模的进一步扩大，董事会的规模也越来越庞大，同时由于其又是会议体制度，效率难免受到影响。为了高效决策，逐渐地在董事会下产生了一个人数更少、更精炼的权力中心－－经理。公司的经营权便控制在经理手中。例如，在美国，随着外部董事比例的增加，董事兼职比例由1965年的约40％到1973年已呈渐趋减退之势，其结果是董事会在公司管理方面的权限减弱，而公司高级主管的权力却得到加强 。质言之，当今的大型公开公司中，实际掌管公司经营的是以公司总裁为首的管理层而非董事会 。

虽然董事会与经理的分权尚未普遍进入现代各国公司法的规制中，经理中心主义也尚未在世界范围内成为定局，但实践中，现代许多公司已抛弃了董事会中心主义，而采用经理中心主义。

二、我国股份公司权力中心定位的现状

（一）公司权力中心定位的立法现状

我国1993年12月29日颁布的公司法之103条规定了股东大会的职权：“（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告；（六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（七）审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案；（八）对公司增加或减少注册资本作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；（十一）修改公司章程。”

显而易见，我国公司法配置给股东大会的权力不仅很大，而且包括了若干本应由董事会行使的职权，如公司经营方针和投资计划的决定权、公司增资减资的决定权、发行公司债的决议权等。若将该规定与《公司法》第112条关于董事会职权的规定相比较，不难看出，董事会的权力很大程度上受制于股东大会，缺乏应有的独立性。如制订公司的年度财务预算方案、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案、制订公司增加或减少注册资本的方案等董事会职权，均须在股东大会审议批准后方能生效、执行。

对于公司法的规定，笔者认为其采取的是股东大会中心主义的立法。尽管我国公司法所体现的是类似于国外的“有机体理论”（如董事会的权力直接源于法律的规定，并非股东大会委托）而不同于西方早期确立股东大会中心主义所采取的“委任理论”，但在立法背景上，我国与早期的西方有着相似之处：（1）以美国为例，以家庭色彩为特征的古典企业在19世纪40年代以前的美国占据了主导地位，即使公司，也带有古典企业的显著特征 。而我国公司的建立，很大一部分是由原来的国有企业改制而成的。国有企业以国家为所有者，学者认为国有企业亦是古典企业的一种表现形式。（2）两者确立股东大会中心主义，均处于其公司立法的早期。该阶段，公司立法的主要目的就是要保护作为出资者的股东的利益。因此采取股东大会中心主义，乃在情理之中。

当然，我国将股东大会作为公司权力的中心，主要原因还在于我国特定的国情：股份公司中相当一部分是由国有企业转变而来的，此外国有资产一直是各类公司资产的主要组成部分，国家是公司的大股东。在“公共财产神圣不可侵犯”的思想指导下，保护国有资产不流失，维护国家的利益，成为立法的重点。体现在公司法上，就意味着保护股东利益。而人们普遍认为股东大会中心主义，有利于股东权益的保护。

（二）公司权力中心定位的现实情况及原因

尽管我国公司法赋予了股东大会很大的权限，以其作为公司的权力中心，但实际情况却是对这种立法设计的极大偏离。

与外国在股东大会形式化后走向董事会中心主义不同，我国目前公司的权力主要掌握在经理手中：股东大会流于形式，董事会趋于形骸化，经理的权力膨胀。

造成这种以经理为公司权力中心现状的主要原因有：

1.立法方面的原因

（1）股东大会权限大，董事会权限小本文前面已论及我国立法采取股东大会中心主义，
权力向股东大会倾斜，董事会职权法定，且相对狭小。立法的这种设计导致了实践中当股东大会流于形式时，董事会不可能也没有能力承担起权力中心的重任。这也就使经理们有机可乘。

（2）董事会与经理之间的关系定位欠妥当①西方国家规定的公司经理是基于委任关系而产生的公司代理人，其权力来自公司章程和董事会的授权；而我国公司法将经理的职位设置和职权范围法定化，其地位几乎相当于外国公司的董事。②西方国家规定的公司经理只是隶属于董事会的高级职员，而我国将董事会的经营管理权一分为二，决策权划归董事会，执行权划归经理。其结果使经理由公司代理人变成公司本身常设的专门执行机关。③公司法对董事会与经理权力的这种划分，为实践中经理实际控制公司提供了可能性。

2.实践中的原因

（1）股东大会形式化不可避免我国公司的股东大会也面临着和外国股东大会同样的问题（见本文一、（二）、1、2、的论述），同时股份公司的管理层还对参加股东大会的股东作了限制。从许多上市公司召开股东大会的公告可知，股东大会充其量是股东代表大会，因而只有极少数股东有资格出席。例如1994年11月5日深圳某上市公司出席（含委托出席）会议的股东代表只有19人，其代表股份占公司总股份的72.5％。因而所谓“股东大会”实际上是大股东和经营管理层操纵的会议。此外，由于我国股份公司大部分改自于原有的大型国有企业，这些企业的改制，又往往由原企业的经理人员主持，这样，这种做法至少从改革之初就存在所有权主体缺位。此种条件下建立起来的公司法人治理结构，几乎没有所有者的地位，更谈不上所有权对经营权的监督。因此，股东大会流于形式，不可避免。

（2）董事会质量普遍不高我国董事会的形骸化，可以说是“先天不足（立法原因所致）、后天缺陷”的结果。它在实际中存在的问题主要有：①国有企业改为公司，其董事会成员的选任不合理。如前述，国有企业的改制一般由原有的经理人员主持，则董事会成员多由高层执行人员或他们推荐的人担任。这些人中懂经营的人不多，形成“董事会不懂事”的现象。②董事会成员的构成不合理。本公司的董事，多数还在其他单位、部门担任一定的职务，真正专门在本公司任职的，少之又少。兼职董事们没有足够的时间和精力履行其职责。③有相当一部分改组企业，是由国家主管机关直接任命公司经理班子的，董事会不过是一个象征性的机构，董事们不愿也无法对经理进行有效的监督。④现行法律缺乏对董事履行职责的激励机制和监督机制，董事会内部的监督不足。

（3）经理权力膨胀公司制改革之前，国有企业实行厂长（经理）负责制，除国家保留的对国有企业的某些决定权外，企业的经营决策权、业务执行权、生产指挥权和对外代表权，均集中于厂长（经理）一身 。实行公司制度，即是要通过股东大会、董事会，尤其是董事会这一上位机关的领导，来分散、削弱经理的权力。然而实践中，由于传统观念的影响和人事制度改革滞后等原因，公司的经理多由原有的厂长（经理）担任或由国家主管机关直接任命，没有严格遵守“由董事会聘任经理”的规定。公司经理仍把持着公司实权；加之其不由董事会任命，与董事会的雇佣关系实质上不存在，经理不再对董事会负责，而直接对政府大股东负责，以致董事会常常被架空，无法对其实施领导、监督。

（4）董事长兼任总经理现实生活中，许多公司的总经理都由董事长兼任，其原因大概在于董事长的对外代表权须以一定的对内业务执行为基础，而总经理的对外活动亦须有一定的代表公司的权力。然而这种做法，一是忽视了两者任职程序与地位的重大不同；二是混淆了两者的职权，破坏了立法所设计的权力监督体系。因为，这降低了董事会对总经理的制约力度，而且身兼二职者无法进行自我监督。另一方面，董事与经理的身份竞合，使二者之间串通的机会主义成本降低到零，容易形成“内部人控制”。

三、我国应以董事会作为公司权力中心，以此来构建公司科学、合理的治理结构

（一）立法应放弃股东大会中心主义

股东大会中心主义是在我国经济转轨时期、在公司制改革初期确立的，与当时的经济社会背景相适应。但时过境迁，它已不再适应社会发展的需要，实践中也不采纳此做法。立法应反映这种变化，放弃股东大会中心主义。否则，既不能切实保护广大股东的利益，也不能形成对实际控制公司的董事、经理等人员的有效监督和制约。

（二）纠正实际中的经理中心主义，代之以董事会中心主义

从前面的分析可知，我国的这种“经理中心主义”与目前外国公司发展趋势的经理中心主义有着本质的区别：

1.经理制的产生截然不同外国公司大致都经历了这样一个演变过程：首先；经营权由股东大会转移到董事会；董事会的工作方式是会议制，这种方式对于公司经营决策的作出是可行的，但对公司具体业务的执行，却显不适宜。因此在实际运作中，具体业务的运作都无例外地委任个人展开，经理在此情况下应运而生，不断壮大，拥有董事会授权的业务执行权。如美国，形成了部分董事与董事会授权的高级主管共同行使业务执行权的模式；日本形成了董事兼任公司干部直接参于执行的模式。

相比之下，我国经理的产生有着深刻的时代烙印。公司法上的公司组织制度是在对传统的企业领导体制进行改革后发展起来的 。经理的来源，多数是由原来实行厂长（经理）负责制的国有企业的厂长（经理）直接转变而来或由主管机关直接任命产生。

2.对经理的定位不同如前所述，外国将经理视为公司的代理人，而我国虽然理论上也持此观点，但立法中所体现却是经理为公司的必设机关，其职权法定。

上述差异的产生，究其根源，在于我国是在原有的国有企业体制的基础上，进行公司制改革的，难免受到经济体制背景、价值取向、传统观念等的影响。实践中，经理成为公司权力的中心，正是传统的企业领导体制的残余在现实生活中的表现。要克服这种残余，建立现代企业制度，与国际通行的公司规则接轨，就要转变观念，顺应世界上公司立法的大潮流，以董事会作为公司的权力中心。同时，这也是现阶段我国国情及公司发展的需要。

（1）我国专制传统较为浓厚，若以个人作为权力中心，容易形成专制，使公司沦为个人谋取私利的工具。而若以董事会为权力中心，则可以避免这种现象。因为董事会以合议制方式行使公司权力，有利于防止个人专权，并且可以在董事会成员之间形成相互监督的机制。这既有利于保护广大股东的利益，又有利于公司健康地运营。

（2）在决策方面，个人决策制不符合科学决策的一般原理。因为个人的知识、能力有限，不可能全面掌握和运用各种知识，也不可能把握商品经济条件下各种纷繁复杂的关系。这样的决策难免武断、片面。董事会作为会议体，恰好可以克服这一局限，充分发挥集体的智慧，形成科学民主的决策，防止重大失误，避免公司遭受重大损失。

（3）以董事会为公司权力中心，提高董事会地位，明确经理作为公司代理人的身份。这有利于公司权力结构框架（股东大会、董事会、监事会）和公司制观念深入人心，消除传统的企业领导体制的影响，排除思想障碍，从而进一步推进国有企业公司制的改革和规范的公司制度在全社会的建立。同时，公司作为市场经济的“细胞”，其规范运作，也会有利于市场经济健康、稳定、有序的发展。

（三）与董事会中心主义相适应的有关立法措施

1.弱化股东大会职权，强化董事会职权这是董事会中心主义的核心问题。实际上就是把原属于股东大会的部分职权转移到董事会，直接赋予董事会广泛的公司经营管理决策权，保留股东大会对公司重大问题（有关公司生存、变化和发展的问题）的决策权利：①选举公司董事、监事的权利；②决定公司利润分配和亏损弥补方案的权利；③对公司变更、解散和清算等作出决议的权利；④对公司章程修改的权利；⑤对失职董事、经理提出起诉讼的权利。

2.重新界定经理的地位经理的选任应严格由董事会进行，排除股东大会的干预，使经理确实成为董事会的下位机关，是公司的高级管理人员和代理人。另一方面，在立法中应取消原有的经理职权法定的条款，代之以“经理的职权由公司章程规定或由董事会授予”。

3.设立董事会秘书制度该制度在我国最早见于1993年的深圳，1996年上海也建立了该制度。而1994年的新《澳门公司法典》（草案）也专节对公司秘书进行了规定。公司法的修改中，可以借鉴以上几个城市的做法，吸取其经验教训，设立董事会秘书，专门负责董事会的日常事务。董事会秘书由董事会聘任，对董事会负责。它的设立有利于董事会的日常运作，同时又可以提高董事会的效率和功能。

4.增加外部董事，强化对经营董事和经理的监督目前我国公司的监督机制系统中，已有了所有者对董事会的监督、董事会对经理的监督和公司监事会的会计监督、合法性监督，但还缺少董事会内部的监督。对此，可以借鉴美国的做法，引入外部董事，完善公司的监督系统。

外部董事由既非股东代表又非职工代表、与公司无利害关系但又有相当的专业知识的公司外部人士担任，专司对经营董事、经理的监督职能。外部董事的引入，填补了董事会内部的监督空白。同时，从内部监督既可以节约监督成本，又可以避免董事或经理个人权力不受制约，防止董事会形骸化。这对于加强董事会职权，限制经理专权，有重大的意义与可行性。