渠道创新--构建伙伴型渠道关系（下)
伙伴型渠道：把握渠道的灵活型
三只小狗打倒大斑马
三只小狗怎么能打倒大斑马呢？故事的大意是这样的：第一只小狗一上去就咬住斑马的鼻子，无论斑马怎么撞它，它都死死的咬住不放；第二只小狗一上去就咬住斑马的尾巴，无论斑马怎么踢它，它照样死死的咬住不放。斑马前后都无比的疼痛，丧失了自卫的能力，于是第三只小狗就开始咬斑马的腿，咬了很久，斑马终于站不住了，猛然倒地。
启示
三只小狗为什么能够打倒大斑马？这是因为三只小狗不仅能够灵活出击、灵敏作战，更为重要的是三只小狗有明确的分工、紧密的合作、坚韧不拔的恒心和耐力。故事所体现出的道理似乎与渠道运作的一些方面不谋而合。如今企业正面临着比以往任何时候都更难以把握的市场环境，如此高度不确定性的市场环境无疑要求企业要有对市场变化灵敏的触觉，能够随着市场环境的变化而及时调整自己的策略。
企业的营销渠道系统是企业产品通向其目标顾客的通道，是整个营销系统伸向市场的“触角”，更应该保持高度的灵活性，而这种灵活性的获得在很大程度上取决于系统内信息流的情况。所以，要努力使你的渠道系统成为故事中具有灵活性，并能紧密配合的“小狗”，就要保证渠道系统信息流的通畅和高效率。如果你的渠道系统成了大而臃肿、迟钝的“斑马”，则后果将不言自明。
越来越难于把握的市场
“不是你不明白，是这世界变得快”，如今企业所处的市场环境比以往任何时候都更难以把握。很多跨国公司的高层管理者在进入中国市场多年后都曾感叹：“中国市场太大、太复杂、变化太快……”转型中市场环境的特征反映在渠道系统中就是充满了不确定性，如具有短期利益驱动特征的经销商、信誉与商业伦理的缺乏、地方保护等。
信息技术的发展加剧了环境的不确定性。随着互联网等信息技术的广泛应用，市场在空间上的边界被打破了。同时，层出不穷的技术变革速度的加快，信息的爆炸性增长都促使各种环境要素之间的联系更加复杂，更加难以预测。同时，各地营销渠道的迅速同一化(如超级市场、连锁经营的迅速发展)也加剧了这种不确定性的程度。
对环境变化的准确把握是企业决策准确与否的前提，这种高度不确定的市场环境无疑对企业的快速反应能力提出了挑战。那些分销机构臃肿庞杂的“斑马”是无法适应这种市场环境的，三株、飞龙的落马、红桃K的困境都充分说明了这一点。
越来越难以捉摸的顾客
-渠道权力中心向渠道终端转移
2002年4月，在天津和南京接连举行了两场跨国零售集团大型国际采购会，家乐福、沃尔玛、麦德龙等几乎所有的零售巨头纷纷到场。不等国际买家杀价，为了打败竞争对手，中国厂商们开始自动杀价，而被各供应商围在当中的国际采购买家不断压价时的惨烈场面，让业内人士惊心不已，最后的成交价更是低得不可思议。随着买方市场的来临，那种供不应求时代以生产者为中心的时代也一去不复返了，取而代之的是消费者中心的复归。消费者中心的复归使消费者成为生产经营活动的主导，消费者可以按照自己的需求和个性特点进行设计、采购和消费商品，而企业则必须按照消费者的需求特点来组织生产。
2000年7月12日，沈阳商业城交电公司，向海尔集团预定了500台海尔当时还没有生产的6公斤银灰色滚筒式洗衣机。该品种是沈阳商业城交电公司根据东北地区气温、流行色彩等需求特点而自行设计的。由于零售商最接近顾客，最了解顾客需求，对市场的估计更加准确，因而不会造成库存积压或供货不及的后果。这在很大程度上节约了生产厂家的储存成本，保证了厂家的稳定性，降低了产品的价格，使其在价格上占有绝对优势。
渠道的权力中心从渠道上游(制造商)向渠道的末端(零售商)转移的根本原因是消费者需求不断呈现出个性化、多样化的特征。而同时其需求的变化又是频繁、迅速的，因为零售商作为市场的“守门人”，最直接接触消费者，可以及时地把握消费者需求的动态。
-消费者的需求呈现多样化和个性化的特征
国际汽车分析家认为，今后将盛行妇女车、高龄车、福利车、娱乐车、经理车、休闲车、新生代车等，此外还有一种怀古车也极具魅力。而这些概念在几年前还没人提起，甚至也没有人知道，但如今这些概念正在汽车制造商那里转变为真切而现实的个性化汽车产品，来满足不同顾客的需求。2000年在美国，新型的“甲壳虫”轿车售价达23000美元。通用汽车公司认为，今后汽车的发展趋势是体现时尚化和个性化，因此要把满足消费者的个性化需求放在企业营销活动的核心位置上，并且有根据需求迅速组织生产、分销的能力。
因此，为保证市场信息的及时、有效地获得和传递，又要求企业的渠道系统保持相对的稳定性和一致性，兼备这方面特点和要求的营销系统就是伙伴型营销渠道系统。
伙伴型渠道与渠道的灵活性
营销渠道的灵活性也可以称之为适应性。在高度不确定性的市场环境下，这种快速反应的适应能力在某种程度上决定了企业的命运。渠道的灵活性主要取决于渠道信息流的通畅与否。
1995年初，正当鼎盛时期的沈阳飞龙为了实现销售额突破15亿元的计划，姜伟听信了中间包销商的乐观承诺，将上亿元的货物一下子压向市场，市场顿时不堪其重，基层公司大肆铺货而总公司的货款回笼却发生了萎缩。当年4月，姜伟只好亲自出马巡视全国市场，大大出乎他的意料的是，在跑遍了全国22个分公司之后，姜伟获得的唯一信息就是飞龙的销售管理一塌糊涂。如哈尔滨有7个客户承认欠款400万元，而分公司帐目上却只有几十万元。分公司欺上瞒下，业务员钻空子猛捞，断裂的信息链条和失真的信息传递使飞龙最终走上了一条不归路。
日本花王公司通过一个高效的渠道信息系统，将公司的主要部门与批发商和零售商联结，能够在24小时内向所有的28万家商店发送产品。公司的品牌经理可以同时看到每天的销售、库存和生产数据，以便于随时调整。另外，公司运用一套称为回音系统的营销检测程序，与重点调查组、消费者反馈以及从216个零售商那儿获得的POS数据一起收集新产品发售的快速信息，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，保持渠道的良好弹性。可见，在信息共享的机制下，企业不仅可以保持对市场变化的良好适应性，而且能够比竞争对手更快的对市场变化做出反应，获得竞争优势。
当然绝大多数企业都不具备与其分销商建立即时沟通的信息系统的能力，但花王和宝洁等行业巨头带给我们的启示就是要努力在公司与分销商之间建立一种信息共享机制，这更多的是观念的转变。西门子中国公司的做法或许可以给企业一些做法上的启示。
为了保证快速有效的信息沟通，及时把握市场动态，西门子公司注重的是与分销商之间信息上的双向互动，即注重的不是信息的单向传递，而是“自上而下，自下而上”的双向传递。在自上而下的沟通方面，西门子除了在私人关系沟通方面取得良好的效果外，在新产品信息提供、存货信息提供、各型号销售情况、企业经营动向等方面都会定期主动与经销商沟通，并宣传西门子的企业文化，使经销商感到“我就是西门子的一员”。在自下而上的沟通方面，西门子为实现终端信息的快速反馈，在区域分公司设有监督热线，专门用来解答零售商的询问并及时了解市场销售情况。
可见，在企业与分销商之间建立这种信息共享机制，不仅可以保持渠道系统的灵活性，而且通畅的信息传递也是避免企业组织僵化，保持对市场变化灵敏反应能力的重要手段。
伙伴型渠道：合理的渠道控制
案例1：夺权——超级终端的兴起
近年来，一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面。他们凭借强大的整体规模优势和成本优势开始抢夺渠道的控制权，2000年北京国美轻而易举地击溃了国内彩电巨头的价格同盟，显示了超级终端的强大通路威力。今年国庆前夕，电器连锁店为抢夺“十一”黄金周市场开始价格火拼。继苏宁传来签下10亿元大订单、全国6店同时开的消息后，国美电器又传出让利1000万元、“十一”销售锁定6亿元的新闻。以往那种商家出地方，厂家来吆喝的游戏规则，正在被这些主动“入市”的超级终端改写。面对这些来势汹汹的超级终端，一些制造商不得不开始了自建销售网络，挺进分销领域，力图增强对渠道的控制。如河南双汇集团宣布计划在3-5年内在全国设立1000-2000家肉类专卖店；三九集团宣布投资10亿，在全国建设10000家连锁药店等。这是出于企业对渠道控制的良好愿望，但有时往往事与愿违。
案例2：三株——成也萧何，败也萧何
创业时注册资本仅30万元的三株，曾在短短的三四年内创造了销售额80多亿元，资产40多亿元的奇迹。三株公司覆盖除西藏以外的整个中国大陆的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市的自营销售网络和在绝大部分中国农村的土墙、电线杆甚至厕所上都能看到的“三株口服液”的“无成本广告”成就了其在中国保健品行业至今无人逾越的帝国基业。在鼎盛时期，三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其最宝贵的财富。
但从1997年开始，三株公司的销售额急剧下滑，销售网络的失控最终使公司陷入困境。三株总裁吴炳新在总结三株的十五条失误中，谈及销售网络的管理时指出了以下几点：营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。1997年初，公司曾尝试放权，但许多子公司不会用权或滥用权力的现象严重；企业机构臃肿，各体系、各中心画地为牢，演变为“诸侯割据”的局面，使总公司的战略无法有效贯彻，一些子公司欺上瞒下，信息沟通系统产生严重偏差；渠道浪费现象严重，行政费用惊人；财务管理失控，财务与营销脱节，“亏总部，富个人”现象很普遍；市场监控不利，冲货现象严重，广告失真，失信于消费者；销售人员创新精神消失殆尽。
启示
其实，随着买方市场的来临，渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移，超级终端的出现只是将这一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系统属于典型的产权型渠道关系，利用这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌握在自己手中。可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。这说明无论是利用分销商进行分销，还是自建分销网络，渠道控制都是一个关键而棘手的问题——使用分销商进行分销，难免遭受“店大欺厂”之苦，使企业陷入渠道控制与反控制的旋涡；自己投资建设自有的分销渠道不仅投资巨大，而又难免受“有限理性”的约束，摊子大了同样面临失控的危险，后果不堪设想。
其实，传统渠道中的控制与反控制问题，根源于渠道权力在厂商之间的不均衡分布。伙伴型营销渠道通过与分销商建立长期的战略合作关系，渠道成员之间一致的发展目标和高度的相互信任，使渠道权力在渠道系统中均衡分布，可以使企业在较少的成本付出的情况下，获得对渠道系统的良好掌控。
均衡渠道权力伙伴型营销渠道的控制性
在四种传统的渠道中，除产权型渠道外，其余三种都是利用独立的分销商组成企业的分销渠道。在这个渠道中，任何成员出于对利益的追求都渴望成为渠道的主导者，因此，对渠道控制权的争夺从来就没有停止过。
如我国保健品行业的太太药业的渠道运做过程，就经历了一个控制与反控制的过程。“太太”在进入市场之初，由于对市场的控制能力较弱，所以一直实行代理制，由独立的代理商进行分销。但在太太药业逐渐发展成熟后，就自然要求增强对市场的控制力度。于是，在1996年底，“太太”率先将保健品行业通行的代理制改为公司直管制。这样一来，原本拥有较大自主权的代理商觉得自己受到了管制，便用自己的客户资源对抗“太太”推行的新制度。虽然“太太”最终获得了渠道的主导权，但损失已经造成了。
“太太”的案例说明，在传统的渠道系统中，制造商和分销商从来都是两个“矛盾的统一体”，一旦无法实现权力分布的长期均衡，渠道冲突也就难以避免。因此，要实现渠道的稳定和良好的可控性，从根本上就是要实现渠道权力在厂商之间的均衡分布，消除“矛盾的统一体”中矛盾的一面，使之成为一个“统一体”。
格力电器的某区域销售公司脱胎于原来的大户制市场模式，为了实现渠道的长期稳定均衡和良好的控制性，格力电器采取了一种看起来似乎是折衷的变革办法：格力与该省的几家大户以资金为纽带组成联合股份制销售公司，由这个区域销售公司作为一个特殊的商家来承担一个省的销售工作。格力的这种做法实际上是把厂家与商家这个“矛盾的统一体”变成了一个纯粹的“利益统一体”，使渠道权力在渠道系统中实现长期稳定的均衡分布，从而实现了对渠道的良好控制。这正是伙伴型营销渠道对渠道可控性的贡献。
在伙伴型渠道关系中，结构性纽带的作用使“机会主义”行为成为渠道成员的非最优选择。相反，渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择，并成为行动的准则。在这个系统中，合作伙伴之间的利益是一致的，目标是同一的，所有成员追求的是整个系统利益最大化前提下的各自利益最大化。因而大家共同维护渠道的秩序和渠道产出，渠道权力在渠道中的分布处于均衡状态，而且这种均衡有相对的稳定性和长期性。
我们再来看一下产权型渠道，在这个渠道系统中，渠道职能的内部化使渠道系统中的成员拥有良好的控制性。这个系统实际上是个真正的“统一体”，“统一体”内部成员的利益关系趋向一致，具有长期的稳定、均衡性。但当摊子越铺越大，各地分(子)公司、办事处“山高皇帝远”、“将在外君命有所不受”。如果管理不力仍有失控的危险，而且后果不堪设想，前文所提及的三株便是典型一例。另外，产权型渠道系统的建立和维护需要巨大的投入，如此昂贵的成本并非一般的企业所能负担，即使是有负担能力的企业也不可避免的要面临跨领域经营的“有限理性”的问题，相对于伙伴型渠道系统较低的投入而言，这并非是绝佳的选择。
渠道创新：你还等什么？——伙伴型营销渠道的构建
寓言：人与虎的相对论
有这样一个故事：两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑得快，我只要跑得比你快就行了。”
启示
这个故事所涉及的情形与企业市场渠道的竞争有异曲同工之妙，市场竞争最残酷的是同行业企业之间的竞争，行业的生存空间是有限的，胜者为王，败者为寇是不变的竞争法则。如今的世界是“唯一不变的就是一切都在变”，在这个被称作“快鱼吃慢鱼”的新竞争规则下，谁先跑出第一步，谁的生存概率就大一些。当企业的生产与管理成本已经没有可挖掘的潜力时，渠道系统可能还是一个可以挖掘的金矿，谁能首先投身“渠道革命”，改善企业的渠道关系，强化渠道管理，增加渠道的产出效率，提升渠道的竞争力，谁就会掘得第一桶金。
构建伙伴型营销渠道的途径
-从改变你的观念开始
1992年，由于天气等外部原因，南京空调市场陷入低谷。当年秋冬，当空调厂家召开第二年市场定货会的时候，商家大多反应冷淡。而此时的苏宁虽然还是一个名不见经传的小代理商，但却看好了市场发展的大势。在当年的10月，与当时空调行业的龙头企业春兰签下协议，一改传统商家旺季前进货，现进现卖的做法，淡季照样进货。在空调销售淡季陆续向厂家打款近5000万元，支持厂家生产，减轻厂家的库存压力。以同样的办法，苏宁还和另一家空调巨头华宝建立了合作关系。作为对苏宁的回报，当转年旺季到来时，苏宁不仅能够及时拿到各种畅销机型的空调，而且进货价格也比其他商家低得多。1994年底，苏宁电器又向其重点经营的三个品牌华宝、春兰、广东三洋在空调淡季里分别向这三家注入20亿元，1亿元和5000万资金以支持厂家生产。正是当年的这一策略，使苏宁电器脱颖而出，走上了高速发展的路。正如苏宁老总张近东所言：“苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。”
南京苏宁电器集团创建的这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的合作新模式便是致力于建立厂商双方伙伴关系的典型案例。这个模式给我们的启示是，伙伴型营销渠道的构建也许就应该从改变你的传统思想开始。厂商关系本来就是一个唇齿相依的整体，而不是被割裂的两个利益主体。对企业来说，分销商不仅仅是企业的交易对象、企业商品的销售者，它们更是企业的发展战略伙伴，帮助你的分销商和企业共同发展将会使企业获得更大的竞争优势。
-从现有的交易伙伴开始
伙伴关系需要双方充分的了解与相互信任，在此基础上才可能发展双方的共享机制和共同的远景目标。在我们所构建的三个层次的伙伴关系中，由核心层次到网络层次是合作关系从紧密到松散的一个梯次变化过程。因此，紧密程度不同的伙伴关系的建立需要投入的资源、精力，需要双方合作的时间都是不一样的。
如核心层次的渠道伙伴之间常有产权联系，而外围伙伴之间就可能只有一些针对合作伙伴的特定投资，如建立联系双方的信息系统等。可见越是靠近核心层次，关系建立的难度越大，需要双方整合的深度越深。因此，对于还没有建立起伙伴关系网络的制造商来说，从已经建立了交易关系的分销商中选择合适的伙伴，构建较浅层次的伙伴关系，再逐步深入发展双方的合作关系是一个自然的选择和发展过程。这决定了伙伴型分销渠道建立的路径必然是由外而内、从松散到紧密的进行，这种路径的发展过程如图1所示。这也是从传统的渠道模式向伙伴型渠道模式过渡的基本途径。
-从支持你的分销商开始
从传统的渠道关系向伙伴型渠道过渡，首先需要发展双方的相互信任，使分销商觉得你是一个可以信赖和依赖的合作伙伴。所以，也许企业首先应该表现出合作的诚意，支持你的分销商与企业共同发展，针对企业和分销商的关系进行必要的投资，在这个支持的过程中逐步建立与分销商之间的“双边锁定”。如宝洁中国公司投资1亿元人民币用于其经销商信息系统和运输车辆的配置。
因为作为利益交换，经销商必须销售通用电气公司的九大品目的商品，其销售的通用电气产品占所销售产品的50%以上，而且其帐簿公司有权进行检查，并且必须通过电子基金交换系统每月向公司结帐。
国内企业通过人力资源和销售制度建设，对经销商的支持一样可以取得良好的效果。娃哈哈的分销系统走的是一条“联销体”路线。每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后，每次提货前结清上一次的货款，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈--在某些大户，这笔资金达数百万元；而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱，二者明确的分工与协作体现了长期共同发展的思想。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络而言，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。
从培训你的分销商开始
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。因此，需要对经销商进行培训使厂商双方建立关系长存，利益共享的基础。这种对经销商培训的投入是建立伙伴关系的重要方面：一方面，通过培训可以提高经销商的整体素质，以与企业的发展相适应；另一方面，通过培训向经销商注入企业文化，可以保证双方战略上的一致。
惠普公司是最早进入中国的跨国企业之一，为了提升其经销商的业务、管理能力，HP公司创建了“经销商大学”。该机构的设立是HP一直关注其渠道合作伙伴的成长与建设、一切以渠道为中心的管理理念的直接结果。HP经销商大学共设有技术学院、销售学院、管理学院和师范学院五个学院，以及为无法参加HP经销商大学课堂的人员提供培训的远程教育学院，全面提升其经销商的业务管理能力，使经销商和HP共同成长、进步。
对于绝大多数实力有限的企业而言，专门设立经销商培训机构似乎超出了能力所及，但伊利集团的做法似乎很值得借鉴。近日伊利集团旗下的液态奶事业部选送了30多名优秀经销商到清华大学进行为期8天的学习，使经销商接受现代营销理念。伊利集团有关负责人表示：这是基于企业可持续发展战略的长远考虑，经销商是维系企业与消费者最直接的桥梁。其眼界与素质的提高将能使企业更加深入的了解消费者的需求，这将不仅有利于企业产品战略的调整和创新，也终将有利于厂商及消费者的三方共赢。
对经销商的培训实际上是对分销伙伴关系特定型投资的一种重要形式。它不仅体现了企业改善渠道关系，发展与分销商战略合作的诚意和决心，更在培训过程中将企业文化潜移默化的传递给分销商，这为双方深入发展合作关系，实现企业间的深度整合创造了条件。
从新产品的上市开始
传统的渠道中，由于渠道成员关系的松散性，渠道成员在渠道合作中寻求的是各自利益的最大化。这表现在对所经销或代理的产品上，分销商都愿意代理名牌、畅销的产品，而对存在一定市场风险的新产品不感兴趣。这正是企业重塑渠道系统的良好机会，企业可以通过这个新产品选择有合作潜力的分销商，力求就这一新产品建立起一个全新的渠道关系，然后再将这种关系逐渐向整个系统进行推广，剔除不合适的分销商，引进具有合作潜力和价值的分销伙伴，使整个渠道系统实现从传统关系转向伙伴关系。
如何构建伙伴型营销渠道
1、选择并评价交易伙伴
建立伙伴型营销渠道的第一步，是对现有的交易伙伴按照一定的标准进行评价，只有合乎制造商标准的分销商才可能发展成为企业的分销伙伴。要建立长期合作的伙伴关系，对分销商的评价除了常规的标准外，要着重对分销商的以下方面进行评价：
分销商的信用和财务状况
由于伙伴型营销渠道建立的基础是合作伙伴间的高度信任，因此，分销商的信用状况是首要的标准。在调查、评价时，分销商的财务状况，包括货款的结算情况等重要的衡量指标。
-分销商的声誉
分销商的声誉是制造商考察其可信任度的重要来源，因此，分销商的声誉是制造商对分销商评价的重要标准。对分销商声誉的评价可以考虑两个方面：一是分销商的企业形象；二是客户的口碑。
-分销商的企业文化与价值观
对分销商企业文化和价值观的考察可以了解该分销商是否在发展目标、对行业前景、市场等方面的看法相一致，一旦双方结成伙伴关系后，双方是否能够在企业的各个层面实现有效的整合，这是在建立合作关系以前双方都必须认真考虑的问题。
-分销商的管理能力及其连续性
分销商的管理能力是其在执行相关决策、方案方面的能力，这是决定一个分销商销售绩效的重要方面。同时，该分销商的管理是否具有连续性也十分关键，频繁的更替管理者容易造成良好合作关系的中断或导致合作的低绩效。
-分销商的销售能力与销售绩效
对分销商销售能力的评价可以考虑两个考察指标：一是该分销商雇佣销售人员的数量和销售人员的素质；二是该分销商的市场覆盖范围是否符合企业的要求。
2、构建共同远景目标、发展相互信任
通过一系列的考察、了解之后，企业会确定一个可以进一步发展合作关系的名单，接下来的工作就要在双方共同的合作意愿的基础上发展双方的共同远景和相互信任，为建立伙伴关系打好基础。
-构造共同愿景
在构造伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循的一个基本原则是要把目标与价值观结合起来。因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及关于合作伙伴的很多方面，如应对变化的态度、对待合作伙伴的态度、如何考虑合作的价值等。共同远景目标的构建可以通过企业间互派联络员或确定企业不同层次部门的领导和员工定期的正式或非正式的会面制度来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。
-发展相互信任
在构建伙伴型渠道系统的过程中，企业可以从以下三个方面来寻求建立双方的信任关系：
第一，考察双方交易的历史经验。对交易历史经验的考察要从交易活动的数量和质量两方面来进行。双方交易历史越长，企业对考察对象的了解就越多，从而对其行为的预期的准确性就越高，风险也就越小；另一方面，企业从历史交易中获得的回报越高，对对方的满意度就越高，在这两种因素同时起作用的情况下，容易建立起较高程度的信任，反之，信任则难以建立或难以达到较高的信任水平。
第二，考察分销商的声誉。企业声誉是该企业在经营活动中所获得的其他企业关于该企业能力、效率、经营理念和企业文化等多方面的综合评价。一般而言，企业的信誉具有可转移性，即一个企业在与另一个企业没有任何交易历史的情况下，也可以从该企业的声誉中预期其在与本企业发生交易时的可能反应。企业信誉的形成需要长时间的积累，因而企业一般都会比较珍惜，所以，企业声誉是一种可信任的信号，声誉较高的企业往往是可以信任的企业，制造商可以选择这样的分销商作为自己的合作伙伴。
第三，考察关系建立过程中和建立之后，关系特定型投资的规模。由于关系特定型投资具有不可转移和沉没性的特点。因此，它也可以作为一种的潜在信号，它反映了企业对合作关系持有的长期导向程度和可信任程度。合作关系的一方，这种投资规模越大，则它被这种关系锁定的程度就越高，其树立长期导向以收回投资成本的取向也就越明显，自然这样的合作伙伴值得信任。
一、“一揽子”合作协议
伙伴关系双方在发展了共同远景目标和相互信任的基础上，就应对合作中的一些相对具体的问题共同做一个详细的计划，以便于合作各方在以后的协作中遵循。这些计划包括以下方面：
-明确双方的权利和义务
在双方构建伙伴型营销渠道的过程中，首先要确定双方的权利和义务，明确在合作关系体系内，各自的职责和义务，确定明确的职能分工。如就渠道流程、功能双方各自的责任等方面达成双方认为是最优的方案，这样才能保证合作的顺畅和合作关系的不断深入。
-建立共享分配机制
明确双方共享信息的内容和范围，就如何建立一个高效的信息网络及其运行与维护达成一致意见；明确双方的利益共享分配机制，包括短期和长期的利益分配，本着共同成长、共担风险、共享收益的原则，实现“双赢”协作。
-确定决策和协调程序
事先确定一个决策程序和当面对变化时的协调机制对维护伙伴型渠道关系正常高效运转并获得不断的成长的重要方面。关系双方应就分销计划的制定、与执行，高效的协商机制，如定期的高层经理会议等方面达成共识，为伙伴关系的运行做好准备。
二、关系网络的运行与磨合
当准备工作充分以后，关系网络可以投入运行，在运行中不断的发现问题并及时协商解决，使伙伴关系网络不断完善。在运行之初，可以采用互派联络员或分销伙伴助理的方式，在联合促销、联合库存管理支援、有目的的培训等方面打破组织间的界限，互相协助开展工作，逐渐达到组织之间各个层次的整合，提高伙伴关系网络的运行效率。
值得说明的是，渠道关系的变革不是一朝一夕就可以完成的，当然不同的企业从传统渠道向伙伴型渠道过渡的方式是不同的，方法也是多样的，企业应根据自己企业的实际情况，正确选择变革途径。总之，这种变革是一项长期工作，企业必须谨慎对待。也许对于绝大多数企业来说，摒弃传统的竞争与合作观念，重新认识渠道厂商关系才是现在需要做的第一件事。
（摘自 成功营销）