[论文摘要]：党的十五大以来，我国中小企业坚持“三个有利于”标准，贯彻“抓大放小”方针，得到进一步放开搞活，扩大就业、活跃市场，满足社会多种需要，促进国民经济发展等方面发挥着越来越重要的作用。

[论  文]： 1987年成立公司在深化企业改革中，加强企业管理，企业素质不断提高，企业上省先进级，90年获公司有史以来的最高荣誉，省委省府联合授予的“民主制度建设先进企业”称号，在社会上被誉成是“旱涝保收”，干部职工被誉成“铁饭碗”，多年来，虽制定计划管理月度任务书，周安排及许多规章制度，但在执行中往往事与愿反，大家当好人，特别是“劳动竞赛，没有一套科学完整的量化考核制度，结果干好干坏一个样，在这种情况下，无所用心者有之，不思进取者有之，互相攀比者有之”，加上缺乏《企业法）执行监督机构和机制，《企业法》又无社会福利环境相辅，无法做到“有法必依”，“执法必严”，“违法必咎”，造成实际上不能令行禁止，在执行中行动不协调，出台的规定往往被搁置考核与被考核中间环节上，产生实体，部门之间推诿扯皮，每月任务书下达不能落实完成。这种迟迟不能到位的现象，如果按规定实行扣分，必引起强烈的抱怨和不清。其结果使社会产生“众怒”，负效应是显而易见的。这些问题的存在，制约了企业的运转机制和激励机制，妨碍了人才的培养使用和流动。为什么会出现这种。情况？本人集几十年企业管理经验，发一孔三见，认为原因是：

一、统筹协调不力，缺少“主控阀”

客观上讲，企业先后出台的有关规章制度，对各实体，部门目前与公司的管理体制的关系等实际上，显然存在着一些矛盾，因此，就需要一个能够进行统筹协调的强有力的“主控阀”。在实际工作中，如何把企业中各施其职，各负其责的部门。各实体及党工团统筹协调到公司的总目标，总计划及新的工作方式方法上来，如何将新的目标，措施完整地落实到每个单位、岗位、个人，并在此之间如何建立一种言之有理，行之有效的沟通方式？这些问题仍然悬而未决。因此，才出现了管理效率低下，各单位具体实施细则及配套规定与公司总目标计划对不上号或走调现象。

二、企业衡量每个岗位，个人的职责不明确、无量化。

企业对年度目标较为明确，但对月度任务有很大的不同了。一方面企业经过了这几年，每个岗位，每个人在工作中，能力上已呈现出不同的层次，有一部分呈上升趋势，有相当部分处于维持状态，更有一部分是属于根本过不下去，即将被淘汰。另一方面，企业内部推行“承包制”，企业升级，工效挂钩，挂钩指标变动直接影响职工收入，3％工资晋升一个指标，只有少数拨尖者。

三、企业活力不强，全业效益不高，原因是多方面的。

既有企业自身的问题，也有外部环境问题，更重要的是人的岗位完成问题。要解决这些问题，根本的出路在于进一步深化改革，加强管理和进行技术改造，使企业逐步成为自主经营，自负盈亏的社会主义商品经营实体，具有自我改造和自我发展的能力。我们上下左右，四面八方，都要按照中央十二条措施，是关心、爱护、支持企业，这实际是爱护社会主义事业。

总之，事业心和责任感使领导者清醒地认识到，在改革的大潮中，电业工作必须通过自身的改革来适应经济体制改革的要求，怎样做到“牵一线而动全身”经过反复的研究和周密的思考，认为活力来自优质服务，工作成果的质量是搞好优质的生命线。岗位工作贵在全面、系统、深入。量化考核贵在突破，升华创新。为了确保量化考核效能，采取分级考核运用岗位运转机制，根据年度目标和经营的需要，制定先进合理的定员定额标准，并科学合理地加以调整，使岗位有定员，上岗有条件。在岗有责任，生产工作有考核

这搞活，那搞活，关键是让公司里的人活起来，让人活起来，就是把人用活。把分配搞活，让职工充满活力，积极性充分调动起来，以强化职能为重点，改善宏观调控体系。目前公司运转机制，调控手段过于集中，应该采取坚持大权集中，小权分散，简政放权，“无为而论。公司该办但办不了的事，要主动服务，“有为而治”，公司不该办又需要办的事，要合理分权“分之治之”。与此相适应加大实体，部门搞活的权力和责任，以引入和形成竞争激烈，机制为重点，把人搞活，以实绩取人，公司应将增压力，添动力，责权利效有机地结合。

一、建立科学的目标管理指标体系

1、把向公司领导提供的各项综合指标供电量、线损率。利润及各项信息，以及交办的事及时提供领导层决策与制订措施。

2、把公司保证完成的年度总目标，年月周的各项指标分解与月度任务的基础工作指标，按企业管理标准及工作的标准化衡量。做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化。

3、把向社会提供优质服务为衡量社会效益的综合指标使各种表报，分析材料，精神文明，做到及时提供各项规定及信息。

4、各种会议，包括周碰头会，月度生产工作计划会，各专项专题分析会，各种研讨会、协调会、临时会均按通知时间人员到位，凡迟到缺席统一扣分。

5、反映保证以上指标的实现指标，分解到各实体，部门和每个班级及各岗位人员，把岗位责任制和目标管理紧密结合起来，根据范围不同制定总体目标和个体目标，根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标。

（一）制定常规性目标，以安全生产为前提，按安全系统制定考核分：公司、部门、班组、岗位，制定各种台帐，企业管理制度基础工作标准，各种对外对内表报要及时、准确、完整。

（二）制定开拓性目标，以提高工作效率为中心，以加强基础建设为重点，以优质服务为目标。坚持两个文明一起抓的目标管理责任制，其内容包括业务活动和精神文明建设两个方面：在业务活动方面：确定每项业务考核目标时，要定领导责任，定人员职责，定任务数量。定质量标准，定完成时间。在精神文明建设方面由党、工、团统一制度考核评分试行办法及目标管理内容。包括理论学习，执行党的方针政策，遵纪守法，思想建设，出勤率，遵守厂规厂法，“企业法”执行情况，治安管理条例及各种制度，团结互一助，参加集体劳动，工作环境，保守国家机密，中层以上深入基层调查研究，工作作风。文明办公，民主生活、晚婚及计划生育，组织纪律性等。

二、健全组织，落实措施，控制目标运转

建立领导小组。负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核，各单位设一名目标检查员，（指正职）主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，按年、月、周后第一夭上报三师室汇总，月终三师室送经理室，组织总考核。

把实行岗位责任制和目标任务管理结合起来，使责任更具体、更完善、更切实可行，在确定目标任务后，从经理到中层人员，都按分工落实责任制目标，层层签订责任协议书，要分清直接与间接目标，分清目标任务直接承担与间接责任，前者考核直接目标，后者考核协作目标。同时必须加强实体之间、部门之间，实体与部门之间的联系和协作，消除本位主义和扯皮推矮现象。

目标管理责任制、协议书，是中层副职以上经理的负责。中层之间的工作由经理室，三师室协调衔接，各岗位工作由所在中层正职协调衔接，对实体部门内部薄弱环节，对新手职工和业务素质差的同志，由单位正职热情帮助，解决工作上的困难，对有思想波动的同志，找其谈心，或由党支部做细致思想政治工作，解决思想问题。形成思想求上进。工作争上游的局面。

三、建立完善量化考核制度

量化考核制度分级考核政绩、业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。改革者既有纵横驰聘的魂力，也要有运筹帷幄的策划能力。初步方案是：

1、实行中层干部任期目标管理。对公司管理的中层领导任期目标管理，其内容是中层干部任期制，包括岗位责任制，年月用任务目标的责任制，这种责任制不仅使中层干部有压力，职工也感到有压力，促使大家想方设法去完成岗位工作目标。为了提高工作质量，把公司工作目标横向分解到各单位，落实到人头，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期。每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。机关及中层公司量化考核，部门及实体由部门，实体考核。

2、聘任制与优化组织相结合，为，解决管，事与管人相脱节的问题采用设岗，定人中层及科技人员，由经理聘任，各岗位由中层正职聘任，班组长由实体领导聘任，组员由班长聘任。下属工作人员中，如有不服从领导，完不成工作任务，不能任职岗位的或不能服从分配主动配合工作的，有严重过失或违纪行为并屡教不改的，除每月考核扣分外，经理及中层有权不聘或解聘。为提高工作效力，增强凝聚力，可。以打破股室、实体之间界限，在全公司范围内实行双向选择和优化组合，中层干部可选择任职的实体、科室。先由本人提出志愿，然后由党总支作出聘任决定，由经理颁发聘书，一般干部也可以选择自己想去供职的单位，在双向选择时，本着有利工作，稳定大局，个别调整的原则作出规定：（l）本人所熟悉的专业和工作优先；（2）原有股室人员优先；（3）当个人选择与组织安排有冲突时，必须服从组织分配；（4）凡无定岗人员列入副岗人员，只享受基本工资。半年或一年后能胜任岗位工作，考核可以转入岗位。

3、定量考核与责权利三挂钩，在办公室墙上挂着两块牌匾，一块是全公司中层正副职考核记分板，另一块月度目标进度表，按月公布考核分数及完成任务情况。为实现责权利统一，分层次的达标管理和奖惩“三挂钩”。对于部的考核标准，按不同职务确定不同的实际分数线，也就是所在单位总分为正职分数。年终按每人总分多少排列，选出先进工作者（生产者），并作为晋升晋级的重要依据。如果年内达不到最低分数线，则降薪降级，如果翌年达到分数级，则取消黄牌警告。补发下浮的工资，各单位同样有二块牌。一块是考核记分板（可以按班组长以上分别记分），一块是月度工作目标任务进度表，按公司规定三量化考核得分，作为单位考核重要依据。

4、实行民主监督，增强透明度，为强化民主监督：实行考核公开制。一是统一标准，严格掌握，由公司岗位责任制分管领导成立小组，根据月度工作目标统一下达考核分，对中层正副职进行考核，并提供考核依据，由工会负责监督记分，并据此发放月度奖金，并建立考核档案，达到事事有记录，件件项项有结果，凭实绩记分。二是结果公开，民主监督，每个中层正副于部的得分按月张榜公布，人人对自己的业绩心中有数，对别人也一清二楚。三是实行班组长考核本班人员，按工作量化登记卡得分公布，站考核班组长，按班组达标赛。部门考核部属，按管理制度及工作标准记分，站考核部门、部门考核站，按指标关系及工作考核，部门之间考核，按直接与协调间接扣分，公司对中层以上总考核，这样形成多层次，多方向，全方位的考核。除平时按月记分考核办法外，还要在年终结束后进行自我述职和群众评议，由工会举行职代会进行。公开考核结果，然后记入个人档案。

四、严格检查考核制度，保证目标管理不断完善和发展。

每月采用分级负责，自查、抽查、全面检查相结合考核的办法。公司领导小组负责总考核，检查全公司工作目标，并对所属单位的目标实现情况按月考核及季度抽查和最终考核；中层正职考核检查所属单位及个人，可采取按月量化工作登记得分，建立严格的按月记录，进行周核实，月得分，初评、年总评，采用记分方法进行定量考核，每夭按工作时八小时，可得8分，如公司在目标任务外每受省、市、县级表扬或评比各奖罚10大分，凡受公司或社会表扬或批评处罚各奖罚5大分指中层人员及直接人员，对一般人员，则根据本人承担的具体工作确定评分，也是每月评奖等级标准。

为使目标管理的考核建立在可靠的数据基础上，各单位注意在平时积累情况，为考核评比打下基础。为了档案建设工作的规范化、制度化。可制订“干部、职工工作实绩登记卡”每人如实地记录当天所完成的工作时，工作量周末交中层正职统一审查签字，月终连同考勤登记簿一起装订存档，作为年终考核评比依据。

五、兑现奖惩，有奖有罚，充分调动干部，职工积极性。

公司制定了“目标管理量化考核试行办法”。根据民主管理制度规定劳动竞赛，年终总评成绩突出的。单位和个人进行表彰，并给予一定的物质奖励。对没有实现目标，劳动纪律松驰和工作中出现重大差错或事故的单位或个人，在全公司通报批评，并扣部分或全部基本奖金外直接人员列入副岗对严重违反制度。失职、渎职，屡教不改的，要给予行政、经济处罚。对奖惩的条件和评选的基本基本原则按公司规定。

六、量化考核结果规定

（一）考核规定：

1、中层副职以上领导考核：包括：岗位责任制、年月周任务目标和劳动竞赛的责任制，按月公司下达任务分及岗位职责内容（任务分撅奖金系数计算），月终次月一日考核由工会公布。

2、全体职工按日工作有效小时记入“职工量化登记卡”，每人一张，由个人按日工作内容，时间记入，每周自评一次，由单位分管领导核评签字并评分、公布。

3、一块是月度目标任务进度表，按月公布完成情况及考核分数。

（二）凡发现以下情况之一者反扣：

1、自评结果，发现不符事实，弄虚作假，应把得分作为反扣分。

2、凡考核对被考核不负责任，马虎了事，查出事实，扣考核者2—4分。

（三）考核分计算及比例：

1、自评分30分：按工作有效工时计算分数，每月定为总工时2040小时，每小时应得1分。

2、中层对部属考核10分。8、公司对中层单位考核30分。4、年终总评分10分。5、年终公司领导考核10分。