虚拟团队的管理

公司内部组织机构的划分以员工工作性质、业务特长为标准：相同业务内容的人员被划分到同一个部门，方便企业的管理。但是在以项目型管理为特点的企业里，这种组织结构受到了考验。在这样的行业里，企业通常会遇到的一个问题是：如果一个项目过程涉及企业的多个部门，涉及企业多个部门的不同级别的工作人员，甚至是涉及跨地区的不同部门的不同人员，企业该如何协同这些人的行动？
凡是公司承接的单项业务一般具有持续周期较长、金额较大、涉及公司部门较多、过程较复杂等特点，这样的过程就通常属于项目型管理。系统集成行业就是具备典型的项目型销售特点的行业。
其实，所有涉及到相同项目的人员，我们都可以把他们看作是一个团队。但是这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点：团队相对不稳定，成员随项目的进展而随时增加和缩少；所涉及人员对于项目的参与程度不同；成员之间的关系也相对松散，以致在大多数时候，在团队成员甚至在公司管理者眼里，并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。虚拟团队既然不同于实体团队，那么它也就具有自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。
沟通过度与沟通不足
对于一个真正的团队，经常性的“团队会议”是必不可少的。而对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲，每个成员涉及到项目的时间、深入程度均不同，参与的时间、频度不同，对于项目进展信息的需求程度也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间的浪费，这就是沟通过度。而恰恰相反的是，如果团队没有及时地进行有效地沟通，成员之间的配合就会出现问题。这又导致了沟通不足。
团队成员的行政隶属与项目隶属
每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上受到项目经理的指导，这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。
团队成员的多重项目隶属
在这种松散的团队组织结构下，“团队”成员通常要同时参与数个项目，换言之同时属于数个虚拟团队。这就是虚拟团队成员的多重隶属，也可以称做多重项目隶属。多重隶属的问题在于项目之间的矛盾性。时间、资源都成为项目之间冲突的根源。对于某一项目而言，如果所涉及的员工没有很好地配合，就会降低服务质量，甚至发生“丢单”、“返工”现象。
绩效考核
员工在不同时间参与不同项目，对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观地考核员工的绩效？很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。但是在存在虚拟团队的企业里，往往项目经理能够更清楚地知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。
虚拟团队以上的这些问题，我们都可以归结为一点：准确信息的缺乏。及时、准确的项目信息可以有效避免沟通过度和沟通不足，使员工在多个项目之间、在所属项目与本部门临时指定的工作任务之间取得平衡。而员工充分的项目参与信息又可以提供绩效考核的有力依据。
因此IT技术是虚拟团队管理的必要手段。其中SFA（Sales Force Automation销售能力自动化）是一个在目前看来具有现实意义的方法。
实践中SFA也确实达到了有效管理虚拟团队的作用。一个典型的案例就是北京某一数据系统有限公司。该公司在虚拟团队的管理中应用了MyCRM for SFA的三个功能模块：任务协同、信息共享和知识共享。
任务协同是指SFA可以在销售过程的某一阶段制定任务，选择相关参与人员，灵活地阶段性地扩大或者缩小虚拟团队的范围，有时候总经理也会被纳入虚拟团队里面。
在虚拟团队确定以后，SFA通过信息共享的方式完成对于虚拟团队的协同。这包括两个方面，首先是关于项目进展的信息共享。这个模块可以通过客户、机会等资源对团队或个人进行共享设置，使得信息能够及时准确地传递给应该到达的成员。
其次，是项目知识的信息共享。所谓的项目知识包括：该项目涉及的产品、技术、竞争厂商、应用解决方案等。通过知识共享使得“虚拟团队”的成员可以及时了解到非本部门业务范围、但涉及项目的相关信息，从而达到默契的工作配合。

（21世纪经济报道,王力）