科技型小企业创新成长模式研究

2001-06-28

摘要：科技型小企业的创新成长是基于核心能力培育的成长，是主要通过知识与智力资源的投入产生创造价值、谋求企业竞争优势的成长。本文在对科技型小企业的成长特征进行系统分析的基础上提出了围绕核心能力的动态演进三维成长模式。围绕核心能力的培育建立知识与技术联盟、在联盟的基础上实现实际资产的联合，以核心能力的强化带动企业规模的扩张，以核心能力的转移扩散实现有利于企业成长的多元化经营。“科技型”企业以民营科技企业和高校、科研机构创办的实体为主，大多有较强的研究开发能力，主要从事技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务和科技成果产业化等活动。近年来，科技型企业逐步成为我国国民经济的生力军，是经济增长的重要推动力。我国现有的科技型企业大多处于初创时期，企业规模小，市场占有率低，竞争力弱，亟待通过长期稳定的发展形成对国民经济具有举足轻重作用的大企业，带动高科技产业乃至整个国民经济的发展。

科技型小企业的健康成长不仅能够形成新的经济增长点，而且有利于吸收和保持大批高素质人才就业，对国有企业的改革也会起到示范推动作用，促进产业结构的优化调整。加入WTO，将使我国更广泛地参与国际竞争与合作，我国要在国际竞争与合作中取得主动，就必须拥有能够称雄于世界的高科技产业和高科技产品，高科技产业和产品的兴旺发达最终都要由高科技企业来实现。

一、科技型企业与创新成长

从相关课题调研所了解到的情况看，科技型企业大都是在科技、教育体制改革中应运而生，由科技人员创办领办的，赖以起家的基础是企业创始人的某项专利或专有技术，也有一部分企业是由做国外某一有良好市场前景的高科技产品的代理，通过技术贸易发展起来的。通常企业领导层有较高的本专业素质，但缺乏一定的经营能力和经验。另外，科技型企业初创时期，在将专有技术产业化的过程中，往往面临着产品的市场面较窄、市场销售能力不足、融资困难等问题，不易迅速形成大规模的生产销售能力，在发展的过程中需要借助外界的帮助。传统观点认为，企业成长就意味着规模的扩张，即所谓的“规模经济”。但在工业经济向知识经济过渡的背景下，新技术对企业发展的影响明显，技术变化速度加快，市场竞争激烈；个性化消费导致产品生命周期大大缩短，企业依靠大规模大批量生产维持竞争优势的可能性越来越小；企业间的竞争更多地表现为能力的竞争，创新成为企业成长的根本依托。大规模的生产往往意味着大规模的固定资产投资，这是小企业所难以承受的，而且由此带来的高的资产专用性使企业的刚性增加，难以适应快变的市场环境。科技型小企业的成长应着眼于以研究开发能力为基础的核心能力的培养，立足于核心能力，发现有利的市场机会，为企业带来价值和财富，实现渐进柔性的成长发展。企业应该长期推行“专而不广”的发展战略，不搞盲目的多元化经营，盲目的多元化对科技型小企业来说是非常危险的。以研究开发能力为主的核心能力是企业的生命线，科技型小企业即使采用多元化经营也主要是在相关业务领域拓展那些能很快产生资金流的业务单元以支持主业发展。

毫无疑问，企业成长就意味着资产的增加，但对科技型小企业来说，知识资产较之物质资产对企业的成长发展更具有决定性的意义。创新为企业带来的并不仅仅是竞争优势以及新产品和丰厚的利润，更重要的是知识资产的积累和增值。

企业的创新成长是以价值创新为中心的成长。无论是以专有技术、产品或是以技术贸易代理起步的科技型小企业，其成长过程是技术和产品产业化和商品化的过程，也就是其产品逐步被市场接受的过程。企业通过定位于客户的价值创新拓展现有市场或创造新的市场，通过关注客户的价值实现自身资产的增长。价值创新较之技术创新具有更大的外延，它可能发生在有或没有技术创新的情况下，例如新的经营观念或创意、高效的组织结构和组织学习等同样能够带来价值或财富的增加。我们认为技术创新、制度创新和组织创新均可带来企业价值的增加。

实力弱小的科技型小企业的成长必须借助一定的外力，与外界进行知识能量与物质资源的交流与合作。技术创新过程往往伴随着巨大的市场风险和技术风险，单纯的自主创新虽然有助于企业形成技术上的垄断以获取垄断租金，但对于小企业来说，通过联盟借助外力的帮助能够有效地避免创新风险，更加迅速地完成创新项目以赢得竞争优势，实现企业的稳步成长。围绕核心能力的培育与外部的高校、科研机构和企业建立知识与技术联盟和生产与销售联盟，通过联盟与合作逐步强化企业的核心能力，最终实现实际的资本联合达到企业扩张的目的。

由于知识的溢出效应使得知识和智力资源的获取比物质资源的获取要便捷、经济。创新成长是基于核心能力培育的成长，是主要通过知识与智力资源的投入产生创造价值、谋求企业的竞争优势的成长过程。面对复杂多变的外部环境，企业的创新成长不盲目追求规模与量的扩张，而是围绕着企业主营业务和主导产品，着眼于核心能力的培育，提高企业物质资源的利用效率，以核心能力、核心产品带动企业规模的扩张，最终实现有利于企业成长的多元化经营。对科技型小企业来说，创新成长就是围绕以研究开发能力为主的核心能力的培育、强化、整合、重组，也即通过从核心技术、核心产品到核心能力的演进实现资产的扩张和规模经营及多样化经营。

二、企业生命周期、核心能力和企业创新

从企业的长远发展来看，企业获取“租金”的量由持有的核心能力状况决定，企业获取“租金”的长期性由企业拥有的核心能力和积累的新的核心能力的维持时间决定。创新成长以不断创新形成企业的核心能力谋求竞争优势，以知识、技能的有效利用为中心提高企业资源的利用效率，实现企业的价值增长。

C．K．Prahalad和Gary Hamel提出核心能力的概念始于对NEC等大企业的研究，但对于科技型小企业的创新成长核心能力同样是至关重要的。资产的增长、规模的扩张只是企业成长的结果而不是源泉，企业创新成长的真正源泉来自核心能力。

核心能力理论认为，与企业外部条件相比，企业内部条件对于占据市场竞争优势具有决定性的作用；企业内部的能力、资源和知识积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键因素。它突破了以往立足于产业组织理论、把企业视为“黑箱”的企业战略理论，为本文创新成长概念的提出奠定了坚实的基础。

核心能力是一种基于知识体系的能力，它是贯穿于企业的技术、组织和文化的有机整合，它是以一项或多项处于、或追踪行业领先直至世界级水平的核心技术为主而建立起来的，形成竞争忧势和竞争能力的深层次能力。这里的核心技术是指把投入转化为产出的一切技能、方法和手段，包括制造技术也包括服务技术、信息技术，它反映了企业的最终或长远的目标。核心能力不是一般的技术诀窍或专利，它也不是单一的组织、关键设备及文化价值观念。核心能力是动态发展、体现自组织特点的系统化能力。核心能力的形成是企业长时期、多方面培育的结果，是技术、技能、组织、制度及价值观念的有机融合，它使企业具有竞争能力，取得持续的竞争优势，从而得到稳定的长足发展。

通过核心技术体现的核心能力是企业长期积累形成的知识体系，是提供企业在特定经营环境中独特的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、技术、资产(包括物质资产和人力资产)和企业组织、制度、价值观念等的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识体系。技术、组织、制度的协同创新是企业形成核心能力的主要途径，核心能力是动态发展的、体现了自组织特点的系统化能力，其目的是使可控资源获得最大收益。

核心能力不同于企业一般的资产，而是高于一般意义上的资产，由组织、技术及制度等所组成的一种综合能力体系。

核心能力作为一种知识体系，是与企业所掌握的人力资源和知识紧密相关的，人力资源是构成知识体系的实体，在构成核心能力的知识体系中，相匹配的人力资源掌握了构成核心能力的知识，并在一定的组织结构中，依据其所处岗位的不同，运用所掌握的知识，发挥着不同的作用。核心能力通过整合、协调，将不同的知识以及人力资源系统配置，使构成核心能力的每一部分都发挥着最大的效用，真正使企业的核心能力成为其竞争优势的根源。从核心能力培育强化的角度来看，人力资本拥有剩余索取权和剩余控制权，有利于优化人力资源配置与知识管理和创新，从而加速核心能力的形成。

核心能力作为积累性的知识体系存在于企业组织这个载体中，决定企业核心能力的知识是那些隐性的、非格式化的、动态的知识。企业在对知识作甄别、维持和贮存决策时，关键在于判别知识库内的知识是否具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等特征，并且要投入相应的成本用于这些知识的积累。核心能力是积累起来的，不是通过相应的要素市场买卖获得的。核心能力的特征是通过自身学习得到积累，形成核心能力的知识积累在很大程度上是通过外部的学习获得的。

一个企业的吸收性学识能力的强弱依赖于：企业内部能力的强弱；企业外部知识和能力环境的质量和相关性；企业与外部环境间的关系结构。

为企业增加战略价值的吸收性学识依赖于高质量的外部知识源形成的特殊关系网络，也就是企业所结成的知识和技术联盟。

资源可以定义为生产过程的投入要素，如：资金、设备、原材料、技术专利和品牌等无形资产、员工技能等。能力指完成一定的任务或活动的一组资源具有的能量，能力不只是资源集合或资源束，能力更是人与人之间、人与其它资源之间相互协调的复杂模式。一般来说，能力通常在企业内部形成，而资源则是可以在市场上获得的资产，或是在能力的影响下在企业内部积累形成的资产。资源和能力相互依存、相互作用，一方面，有效能力的应用依赖于资源的储备；另一方面，资源的获得依赖于企业的能力。

企业成长过程也就是企业不断创新的过程，同时也是核心能力逐步培育和发展的过程。理查德?L?达夫特认为企业的组织生命周期要经历初创、集体主义、正规化和变革四个阶段，生命周期的各个阶段，科技型小企业的核心能力由核心技术到核心产品至最终形成。下面结合企业生命周期、创新和核心能力培育作一具体分析。

(一)初创阶段

科技型企业最初的创立者是科技型企业家，他们一般拥有某项先进技术(如发明、专利)，但这些技术还不是企业的核心技术(在这里姑且假定为准核心技术)，核心技术处于模糊状态，这时，核心技术的确定与培育是关键因素。核心产品的主导设计还没有出现，核心产品还没有定型，核心产品的试制完成速度是关键因素。这一时期，企业的首要任务是创新产品或提供独特的服务，从而获得生存许可权。这一阶段技术创新对企业的生存与发展具有决定性的意义，企业的创新主要是立足内部的技术创新，促使核心技术的形成及向核心产品的转化。 由于组织控制是个人监督，结构是非正式化的，类似于团队的形式，这时，创业者的观念、习性以及文化素质修养，对于核心能力的培育有着重要的作用，创业者如果能够认识到核心能力的重要性，制定相应的计划并组织实施，那么，将促进准核心技术向核心技术的转换。随着企业组织的扩张，这一阶段的危机是领导不足。

(二)集体主义阶段

在这一阶段，组织有了强有力的领导，建立了明确的目标和方向，根据市场需求实施了有效的技术创新，核心技术逐步形成。在良好的组织氛围、正确的价值导向及有效管理的共同推动下，核心能力逐渐形成。核心产品的主导设计逐渐出现，基于核心产品的最终产品逐渐推出。企业开始关注生产和销售问题，发现有利商机、进行强有力的营销活动是企业战略选择的关键。

这一时期，对于最终产品和销售渠道的投资逐步上升，企业技术创新由产品创新为主转向以工艺创新为主。如果能建立面向市场、适应知识管理的柔性组织结构，必将有利于企业的快速健康成长。

(三)正规化阶段

经过前两阶段的发展，组织已处于成熟期，有了正式规划和程式，具有清楚的层级和分工。组织规模显著增大，技术人员增加，研究开发能力增强，在初创时期分工不明确的研究开发人员开始组成一个独立的研究开发部门开发核心技术和核心产品。核心能力在企业发展中逐步建立，并逐渐增强，带动核心产品的数量增加，以裂变的速度形成最终产品。

随着组织的进一步发展，由于行政体制的规模大、层级多，影响核心能力的扩散，影响组织对市场的反应，弱化了核心能力带来的竞争优势，同时，行政分割使创新受到约束，降低了核心能力发展速度，有可能使企业陷入危机与衰退之中。体现再造思想、有利知识管理和组织学习的组织创新已势在必行。

(四)变革阶段

企业发展到一定阶段，规模越来越庞大，经营的业务越来越复杂，组织层级越来越多，代理和激励问题日益突出。同时核心能力的刚性开始出现，表现出某种抗拒外界环境变化的惰性，原来对企业创新与发展起积极作用的核心能力逐步成为阻碍企业创新与发展的消极因素。为了避免企业的衰败，增强整个企业组织的活力，推动创新活动的开展，促进核心能力的发展与转换，组织和制度创新具有更加重要的意义。对于一个体制僵化、行动迟缓的组织而言，如不变革，将会面临如下状况：核心产品创新很少，几乎没有，最终产品比较稳定；产品销售受到严重的压力；促销以及销售活动非常集中；能够给企业带来利润的业务单元逐渐减少；企业逐渐走向消亡。实施整体变革的企业，在维护其现金流量的同时，加强新的核心技术的培养，核心能力处于嫁接转移或向新领域的扩散之中，意图进入新的产业。企业在这一时期可以采用退却型战略，减少在原有主导产业的投资，资金逐步向新的产业转移，以开拓新的企业成长空间。

综上所述，随着组织的演变，在不同的阶段，企业的组织特征、创新特征、核心能力的培育与演化各具特点，对于经营者而言，应从全局、系统的观点使它们相互匹配，相互促进，以增强企业的竞争能力，延长企业生命周期。

表1核心能力与创新战略在组织生命周期中的匹配分析 
 组织特征  核心能力  主要创新特征  
初创阶段  非正规、非官僚  未形成  技术创新  
集体主义阶段  初步的等级、分工  初步形成  技术创新  
正规化阶段  权威、官僚  强化  组织、技术创新  
变革阶段  简化、再造  整合、重组  制度、组织创新  


三、围绕核心能力的创新成长模式

杨杜认为，企业持续成长的源泉就是企业内部无限存在的未利用资源，企业的成长模式、非均衡成长模型和复合经济模型究其本质均是经营资源持续不断地扩大的过程，在企业由小到大的成长过程中，规模大小、专业化和多样化之间存在着密切的联系，可以从企业规模和事业结构两维空间来观察它们之间的关系特性，并把这种关系特性叫做企业的成长模式。从企业的长期发展过程看，成长模式呈现如下一般规律，如下页图1所示。


图1两维空间企业成长模式 

的确，该模式反映了具有规模效应的企业的一般成长过程，但该模式没有反映市场竞争因素对企业成长的影响，具有竞争优势的企业成长得更加迅速，这是不争的事实。张林格将竞争力加入上述模型中，形成了由竞争力、企业规模和多样化程度表示的三维空间企业成长模型，如图2所示的由A到B的空间曲线。在企业初创阶段，规模较小但产品变化多样，竞争力很弱。随着企业的成长，生产规模不断扩大并趋向于单一产品生产，规模经济效应逐渐显现出来，单位产品成本逐渐下降使企业的竞争能力逐渐增强，市场占有率随之提高。专业化大生产使企业的规模急速扩大，结果使企业的单一产品生产量和生产同类产品竞争对手生产量的总和与该种产品的市场需求总量越来越接近于平衡，市场趋于饱和，企业在该种产品市场中的竞争能力也趋于稳定，企业开始依靠产品多样化和开辟新的事业追求新的成长道路。当企业在实施多样化经营的过程中探索出合适的新的成长道路之后，多样化经济效应逐渐显现出来，企业的经营规模再次扩大，竞争能力也会变得更强。多样化程度超过了最优多样化率之后就会导致企业经营资源的过度分散，竞争能力可能会停滞或下降。


图2三维空间企业成长模式 

虽然考虑了竞争因素，并在一定程度上描述了企业成长中规模和多样化的变化过程，但三维空间企业成长模式对企业的竞争力与规模和多样化程度的关系并未充分论述，对以研究开发见长的科技型小企业而言，规模和多样化并非企业成长中必须首先要回答的问题，知识的边际收益递增效益使生产和经营上的规模和多样化不再是企业成长中的决定性因素，企业的规模和多样化程度的基础也不再是大规模的投资。对科技型小企业而言，核心能力的培育和强化才是企业持续稳定发展的真正源泉，通过不断的创新、借助知识与技术联盟形成企业的核心能力，反映核心能力的最终产品为企业带来了规模经济，核心能力的转移扩散使企业实现了多样化经济。

企业作为市场中的个体，其成长发展必须符合市场的发展演化趋势。市场具有“羊群效应”的特征，在市场中的企业有很强的相互依赖的群体行为，“房地产热”以及“彩电大战”和“空调大战”突出地说明了这一点。围绕核心能力的成长有利于企业作出既符合市场演化趋势又避开激烈的最终产品竞争的战略决策，以独特的核心技术和核心产品赢得竞争优势。

虽然科技型企业的成长发展往往与一个有生命力的产品紧密相连(如北大方正的激光照排)，但普遍的其“生产”方式及项目具有较大的灵活性，一般不太利用实物资源，更多地依靠科技知识等无形资源，其核心能力主要表现在研究开发能力上。这并不意味着科技型企业不能从事产品加工，而是在其发展的初期阶段，生产应该以外协为主，避免进行大量的固定资产投资。经过一段时间的积累，借助知识与技术联盟、生产与销售联盟，逐步形成企业的核心能力，以体现核心能力的最终产品谋求规模经济和多样化经济，最后以收购兼并这种实际资产联合的形式实现企业的扩张。如前所述，企业建立联盟直到实际资产联合的过程是一个动态演进过程，那么，时间在企业成长中是一个重要的因素。据此(如下页图3)，我们提出围绕核心能力、动态演进的三维科技型小企业成长模式。

科技型企业的初创时期，需要有一个能量(核心能力)的蓄积期，促使核心技术向核心产品和核心能力转化，这一时期虽然有建立知识与技术联盟的可能性，但联盟尚未真正建立，由于企业尚未形成核心能力，企业的知识与技术联盟处在探索和打基础阶段，企业与高校、科研机构和其他企业结成的是不稳定的初步合作关系。


图3围绕核心能力的动态演进三维企业成长模式 

为了增强企业的核心能力，在集体主义阶段开始寻求与一些企业、高校、科研机构建立知识与技术联盟，逐步确立获取核心技术以及互补性能力的目标企业，虽然有了比较固定的合作创新伙伴，但仍未建立巩固的联盟。随着知识与技术联盟的逐步发展，核心能力也逐步深化，出现了能为企业带来强大竞争优势的核心产品，经营问题代替了技术问题成为企业关注的焦点，实力弱小的科技型企业往往需要借助生产和销售联盟增强企业的经营能力。

在正规化阶段，核心能力的刚性使得企业进入了一个快速稳定的发展时期，当企业开发出以核心能力为基础的最终产品时，大规模生产所带来的经济效益极大地增强了企业的竞争力，企业进入了一个快速成长期，企业在行业中拥有强大的竞争力，技术水平和经营实力处于领先地位，建立起了稳固的联盟，企业具备了兼并收购其他企业的实力，可能采取并购等手段，消除竞争对手，或利用战略联盟，划分市场范围。应该说，企业在这时才真正具备了多元化经营的能力。

核心能力的整合和重组使得企业开始进行多样化经营，企业进入了变革时期。在长期的合作过程中形成的联盟得到强化，同时也为核心能力的转移扩散创造了条件，即企业通过兼并收购与之形成联盟关系的相关企业、科研机构实现向新的产业转移，为企业开辟新的成长空间。

围绕核心能力培育的战略选择是企业创新成长模式实施的第一步，对成长环境和企业核心技术的分析是核心能力培育的基本前提。以核心能力为中心的成长战略并不一概排斥多元化经营，主要依靠知识资产，能够迅速回收资金的多元化经营，能，够避免过高的资产专用性和经营风险，有利于核心技术和核心能力的形成。

企业内部从技术创新到组织和制度的协同创新促进了企业核心技术、核心产品到核心能力的转化以及核心能力的强化、整合和重组，同时实现了企业价值的增加。联盟与合作起始于共同利益的选择，有效的合作组织形式和密切的交流及彼此信任推进联盟合作关系的进一步发展。核心能力为企业带来了规模经济和多样化经济，同时也促进了企业间的知识与技术联盟向实际资产联合转化，从而最终实现了企业的成长和扩张。

作者： 西安交通大学管理学院 朱伟民、万迪方、王斌 来源：《中国软科学》2001年第3期