摘要：本文从解释组织存在入手，力图建立一个新的理论分析框架，从更一般的意义上考察组织演进，揭示技术变迁对企业内部组织演进的决定性影响。传统管理理论认为组织只能被动、滞后地适应技术变迁，原因是缺少系统的分析方法，不能对变化进行全面的综合分析，因而缺少预见性。另外，组织结构的设计也缺少有效的定量分析工具，降低了组织设计的可靠性。本文用规模经济、分工经济、合作经济和交易费用的节约解释组织的存在，用自然选择模型解释技术变迁对组织演进的影响，提供了观察组织演进的新角度。用合作经济解释团队组织的存在是一种创新，把最优化方法、均衡分析方法应用于组织设计过程，可以提高组织设计的科学性。
在不同的技术条件下，规模经济、分工经济、合作经济发挥作用的程度不同。采用大规模制造技术的企业以规模经济为主导，以金字塔式的层级组织结构为主要形式，柔性制造技术以分工经济为主导，组织结构演变为矩阵式。把创新作为企业生存基础的企业，以合作经济为主导，组织结构由机械组织变为团队式的有机组织。在组织再造过程中，技术与组织结构保持协调，以获得规模经济、分工经济、合作经济效果，节约交易费用，提高组织运行效率。了解技术与组织的关系，有目的地引导组织变革，对企业提高竞争力有重要的理论和现实意义。
关键词：技术；组织演进；规模经济；分工经济；合作经济









Study on the Evolution of the Firms’ Internal Organization from the Technological Point of View

Yang Huixin１, LIU Mingyu２
(１Institute of Industrial and Business Organization, 
Shandong University, Jinan, 250100２Economics School of Northwestern University, Xi’an, 7100??)

ABSTRACT
The paper tries to construct a bridge between management and economics in order to enjoy their knowledge about organization of the firm and build a new theory to analyze the firms’ internal organization. The paper discusses the relationship between technological changes and organizational evolution. The authors also explore the reasons of organization’s being by using economies of scale, labor division, and cooperation with consideration of transactions cost, analyze how the technological changes affect the firms’ organizational structure through the natural-selection mechanism in order to design more rational organization using equilibrium model and optimization approach. Considering the organizational evolution, technology and organizational structure should be coordinated to gain an efficient organization. It is very important to raise the core competence for firms to design and establish rational and proper organizational structure.

Key words: Technology, Organizational Evolution, Economies of Scale, Economies of Labor Division, Economies of Cooperation




从技术角度对企业内部组织演进的考察

1. 引言
技术革命使得我们周围的一切都在变化，巨变已成为企业组织生存环境的基本特征。20世纪80年代以来，企业组织新形态纷纷涌现，如团队组织、学习型组织、网络型组织、虚拟组织等等。那么组织变革依据什么原则才不会误入歧途、增加企业价值呢？寻找这个原则是本文选题的动因。本文研究的是单体企业的内部组织形式，即以层级制、矩阵制、团队组织这些企业内部组织形式为研究对象。技术是企业组织结构中最为关键的要素，它决定着企业组织的存在，并把不同的企业组织区分开来。从人类历史进程看，每一次企业组织形态的演变都是由于技术的巨变引起的，因此从技术角度考察企业内部组织的演进，揭示组织演进的内在规律，为企业组织再造提供有效的理论工具就是本文的目的。

2．传统的组织结构设计理论
组织理论家雅克•埃尔卢把企业组织中的技术界定为：“技术是为了达到某些实际目的而对知识的组织与应用。它包括具有物质的表象的工具和机器，同时也还包括那些为解决问题和获取某种所期望的结果而使用的智力技巧和方法。” 技术是组织中的关键要素，影响组织的演进，并选择与技术类型相匹配的组织类型。工具技术发展的历史是从机械技术到智能技术，人类的技术能力则是从操作机械的技术能力发展到知识创新能力。
组织是由人及其相互关系组成的，为了完成一定的目标而建立的一个协调活动的系统。当人们彼此作用并完成自己的任务，以达到目标时，组织就存在了。组织是一个开放的系统，它与外部环境相联系，并且需要对外部环境的迅速变化做出反应。
组织可分为社会组织和自然组织。政治组织、文化组织、经济组织（如企业、合作社、行业协会等）都是社会组织，家庭是以血缘为纽带连结而成的自然组织。从企业组织看，有正式组织和非正式组织之分。从组织适应环境的能力看，可分为机械组织与有机组织。从机械组织到有机组织是一个连续的统一体，不存在先进与落后之分，合适的才是好的。
组织结构是一个正式的报告关系框架，包括层级数和管理者的管理幅度，还包括如何由个体组成部门再由部门构成组织及部门间的沟通与协调。组织结构本质上是一套正式的劳动分工体系、报告关系和协调机制。
传统的组织设计综合考虑了环境、战略、技术、组织规模与生命周期等对组织的要求，设计工作活动、报告关系与部门组合，在信息处理上建立起纵向和横向的联系。纵向信息联系用来协调公司上下层间的活动，纵向控制一般通过命令链完成，这就要构建传递命令的层级组织，并涉及管理幅度问题。另外一种控制办法是规则和计划，规则提供了一种标准的信息资源，使员工不通过沟通就可以协调工作。横向联系是指部门间的沟通与协调，目的是消除部门间的障碍，以便共同努力实现组织目标。实现横向联系的手段有建立跨职能的信息系统、任务组、专职协调员和鼓励各部门直接联系等。
部门是组织中的重要单位，部门内的员工有共同的上级和资源，相互合作，共同对绩效负责。部门组合方法包括职能组合、事业部组合、区域组合和多元组合。这些组合方式各有优缺点，适合于不同的情况。组织设计要趋利避害，选择适合于外部环境和自身特点的部门组合方式。当外界环境稳定，不需要很多跨部门协作时，职能式组织结构是有效的。职能式的优势在于发挥部门内的规模经济，利于员工相互学习，缺点是对外界环境变化反应太慢，由于缺乏跨部门的协调，创新比较困难。事业部组合能够适应环境变化，与顾客联系更紧密，缺点是部分丧失了规模经济，而且跨事业部的协调比较困难。区域结构的优势是能够适应各地区的特殊需求，容易实现区域内的协调，但跨区域协调则变得困难。混合结构一般应用于不确定的环境中，可以在获得事业部适应性优势的同时，实现职能部门的规模经济，缺点是总部人员膨胀，管理费用增加。矩阵制是一种横向联系方式，当环境既要求专业技术知识又要求每个产品线快速反应时，矩阵式结构适应环境变化、沟通顺畅的优点就显示出来了，缺点是双重领导，容易产生冲突。
传统组织设计理论均把组织当作一种完成特定任务的工具，创建劳动分工体系、报告关系和协调机制的目的是实现组织目标。问题是组织受多种因素的影响，如何才能恰当地衡量这些影响，然后给予一定的权重呢？分工带来专业化经济，但过细的分工可能带来较高的协调成本，并且分工过细导致工作单调，容易使员工疲乏、厌倦，反而降低效率。更为困难的是，环境、组织规模、战略、技术等对组织提出的要求往往是不一致的，它们对组织的影响程度并不相同，应如何恰当地权衡呢？
长久以来，企业组织变革是用试错方式进行的，组织理论可以解释成功的组织变革为什么成功，失败的为何失败，但对正在进行变革的企业组织很难进行有预见性地指导。对组织进行科学分析的障碍是组织本身的复杂性，它不像成本核算那样可以把不同的原材料、机器设备统一用货币单位计量。流行的管理论著在分析组织设计时，都是建立在心理学与社会学的模型之上，而缺少一个能统一衡量各因素重要程度的工具和理论框架。本文用经济学的概念重新解释组织演进过程，用最优化与均衡分析方法进行组织设计，试图提供一个系统分析组织问题的综合框架。

3. 企业组织的本质
既然企业内部组织是为完成一定目标，通过一系列规则确定的人与人之间的关系，那么，企业组织必须具有某种优势，否则就不会存在。经济学理论从不同角度探讨了企业的本质，而管理的要义在于实践，所以有必要以整体的眼光来综合认识和分析企业。
3.1古典学派的解释――规模经济
企业最初是从手工作坊、家庭工场演变来的，是生产规模超出家庭血缘关系以后形成的，故最初的企业管理被称为“家庭经济学”。亚当•斯密在《国富论》中以制针业为例指出了分工对企业的重要性。随着机器的广泛使用，尤其在马歇尔的边际革命之后，分工对于企业的意义被规模经济概念掩盖，直到新兴古典经济学才重新把分工的意义凸显出来。古典经济学把注意力集中于资源配置，在既定的组织架构下考虑如何投入各种生产要素才能使单位产品的生产成本最低，从而获得最大收益。产量增加、平均成本下降的现象被称之为规模经济。规模经济为什么存在？也就是为什么在现有技术水平和要素组合比例不变的条件下，只是扩大生产规模就可使单位产品平均成本下降呢？这是由于技术上的原因节省了固定费用。例如，在机械装置以及房屋建设中存在的2/3法则、“干中学”的影响及专业化分工带来的利益。
如果企业存在是为了实现规模经济，就必须尽量采用大规模制造技术，以福特发明的“流水线”为典型。为实现生产连续性该技术需要严格执行生产计划、作业纪律，使等级制成为典型的内部组织形式。20世纪后半叶大型工厂得以迅速发展，公司规模越来越大，企业内部组织的金字塔越建越高。企业之间的交易在市场上进行，而企业内部则实行严格的计划管理。组织的扩张有没有边界呢？古典经济学运用边际分析法，求得厂商最优产量水平，却未深入考察企业内部组织，只是把组织形式作为既定的前提考虑生产要素的投入产出关系。
3.2交易费用的解释
科斯认为企业本质上是作为市场的替代而存在，因为企业这种组织形式在某种条件下比市场交易更有效率。企业内部实行等级制，由命令代替谈判，从而节约交易费用。企业内部的计划、组织、指挥、协调、控制等也要有监督成本。监督成本又被称为内部交易费用，通过市场交易发生的费用被称为外部交易费用，这两种交易费用的权衡决定了企业的边界。交易费用理论假定企业是寻求交易成本节约的，在选择不同的组织形式时，企业会选择交易成本较低的控制结构。外部交易费用相当于市场运行中的“摩擦力”，内部交易费用相当于组织运行的“摩擦力”。我们不能寄希望于建立一个无摩擦力的世界，但是可以考虑尽量减少之。交易费用理论着眼于研究企业的边界，而对企业内部组织（不同制度安排产生的内部交易费用的高低）研究得较少。
企业组织结构要解决三个层次的问题：一是哪些活动纳入组织架构内解决，哪些通过市场交易完成，这决定了企业的规模。二是股东、职业经理、雇员、顾客、社区、债权人等利益相关者之间的关系由公司治理结构解决。三是内部决策的集权或分权，是采用M型、H型还是矩阵形式进行分工协作，这是具体的组织管理问题。交易费用理论只研究组织结构的前两个问题，而忽略了第三个问题。这恰恰是管理学关注的重点。企业组织结构需要不断变革才能适应变化了的情况，企业才能生存。组织应在哪个层次上变革取决于环境变化造成的影响深入到哪一层次。
3.3新兴古典经济学的解释――分工经济
新兴古典经济学强调分工对经济增长的作用，认为企业因分工而产生，生产最终产品与生产中间产品之间的分工创造出许多可能的交易组织结构和可能的剩余索取权结构。人们可以选择某种交易和剩余索取权结构，使扣除内生与外生交易费用的专业化经济最大化。如果内部交易和相关的剩余索取权结构产生的交易费用比进行企业之间的中间产品交易费用低，那么企业这种分工方式（组织）就产生了。
分工以专业化为基础，但又不同于专业化。专业化指人从事性质、范围相对固定的一类工作，专业化可以减少人们的学习时间，较快地达到熟练水平，从而提高效率。如果组织中所有人都从事同一专业，那么就有专业化而无分工，分工是一种组织结构，在这种结构里不同的人从事不同的专业。分工对企业组织的产生是必要而非充分条件，因为最终产品生产与中间产品生产之间的分工可以通过市场来组织。企业因分工而产生，可以获得专业化经济。新兴古典经济学认为组织的边界是由分工带来的专业化经济与内生、外生交易费用的比较决定的。同理，企业内部组织也是一个分工体系，分工的程度是由专业化经济与内生交易费用的比较决定的。如果分工带来的专业化经济超过分工造成的交易费用增多，组织将继续沿着分工的方向演进。如果处于平衡状态，则组织结构暂时达到一种均衡。如果新技术、新的信息传递方式、新管理方法的引入打破了均衡，组织就要重新衡量专业化经济与交易费用，组织变革就开始了。这一过程并不排除逆分工方向重新整合的可能性，事实上重新分工的过程，也是重新整合的过程。
3.4合作经济
随着技术的变迁，不断会有新的“效应”或“经济”出现，不断推动企业内部组织变革。一个明显的例子是网络技术促使“虚拟企业”这种组织形式诞生。“合作经济”有必要与“规模经济”、“分工经济”独立，原因是它们描述的对象不同，使用的逻辑框架不同。合作经济是指由知识互补的人所组成的团队在创新、灵活解决问题等方面给企业带来的价值。分工的另一面也被称为合作，但这里的合作是一种“联合”，目的是为了获得分工所带来的专业化好处。联合本身并不创造新的收益，相反还耗费交易费用。基于分工的联合与“合作经济”并不相同，合作经济不以专业化为基础，相反为保持灵活性及创新，团队内的分工往往不是十分明确和固定。团队以牺牲专业化分工的效率，换来创新的能力和活力。创新是不确定的，没有一个明确的目标和工作程序，是非重复性的工作，而只有重复性的工作才有可能通过分工获得专业化好处。为实现创新和应付迅速变化的环境，公司要从机械的组织结构变为有机的组织结构，团队成为承担创新使命的最恰当组织方式。
合作经济的收益来源于知识共享带来的外部收益，这与分工经济是不同的。分工经济不以个人知识的互补为前提，其收益来源于专业化分工，专业化是分工的结果而非原因。合作以团队成员知识的互补为前提，若成员的知识一样，即便专业水平很高，也构不成团队，不能带来合作经济。合作经济以减少专业化分工的收益为代价，同时团队内的协调、监督、考核等费用仍不可避免，所以它并不消灭分工与交易费用，而是与它们一起在组织中发挥作用。可以推断，随着生产方式更多地具有知识经济的特点，合作经济在企业组织变革中的作用越来越不可忽视。
3.5理论的综合――一个解释企业组织演进的理论框架
上述理论从不同角度给出了企业（或者说组织）本质的不同解释。企业是市场分工逐步深化的产物，分工是为了追求专业化的好处，这种好处由于技术带来的规模经济而大大增加了。分工不是一个无限的过程，企业规模也并非越大越好，这个界限是由交易费用和合作经济规定的。分工细化造成交易费用增加，同时过度分工使组织僵化，不能适应环境的变化，从而企业组织在规模上有一个界限，同时也要在机械组织与有机组织之间寻求平衡。
技术变迁对组织演进有重要影响。技术决定了企业如何生产产品和服务，在这个过程中也就决定了企业内部人与人之间的分工合作关系，这种分工与合作关系会产生内部交易费用。技术的改变意味着分工关系的改变，那么专业化经济、合作经济、规模经济、交易费用都要重新度量，重新设计组织结构才能把技术的优势充分发挥出来。因而原有的组织平衡被打破，新的组织结构又诞生了。
组织设计过程不可避免地需要计算不同分工的收益与成本。假设某企业年产量从1万件达到2万件时，所用设备不变，年折旧额均为20万元，管理费由2万元增加到3万元，则单位产品的固定成本由22元降为11.5元，10.5元就是产量从1万件增加到2万件时单位产品得到的规模收益。因分工带来的专业化收益如何计量呢？卡莱斯•巴比奇（Carles Babbage）认为专业化收益来源于人们减少的学习积累经验的时间，所以可用节省的学习时间来计量 。当然，人的学习能力有高有低，计算时则取平均数。另外，企业中劳动者技能、工资水平是不一样的，一般操作者学习时间与一位高层管理者的学习时间可能同是一小时，但企业为此支付的成本是不一样的，因而需要用他们的收入比率作为劳动时间的调整系数。假定高级管理者每小时劳动报酬为30元，一般操作者为10元，那么高层管理者的学习时间要乘以3，才能与一般操作者花费的劳动时间进行比较。对企业内发生的交易费用，可以用支付给监督者、计划者的工资及付给代理人的工资报酬（包括股票、期权、销售提成等）来计量。交易费用可以减少但不会消失。企业的目标不是追求成本最小，而是利润最大，同样，交易费用最低也不是组织的目标。
合作收益可以团队合作的成果来计量。成果可能是一项新产品设计、技术改进，也可能是无形成果，如对管理方式的改进。合作成果的价值高低需要评价，其重要程度与人们的认识有关。合作的机会成本是专业化程度的降低，即分工收益的减少。
组织在追求更多收益的时候，有一个收益结构问题，即规模收益、分工收益、合作收益各占多少。收益结构受企业采用的技术影响较大，当然也受战略、组织、规模等因素的影响，但技术无疑是最基本的。

4.  技术变迁与企业组织演进
既然制造技术与服务技术的特点迥异，那么制造企业与服务企业在组织结构上就会不同。本文以制造企业为例，探讨技术变迁与企业组织演进的关系。同时以单体企业为例，不考虑企业股权结构、母子公司制、集团化、横向一体化、纵向一体化等问题。这样做的目的是凸显技术的重要性，集中探讨技术对企业内部组织的影响，因为非单体企业的组织结构更多地受到产权结构、市场、政府政策等因素的影响。
4.1规模制造技术与层级组织
规模制造技术以高固定成本、大批量生产为特点，为提高效率往往采用高价的专用设备。相对而言，规模技术的产品品种比较单一，产量必须达到最低经济批量，否则，高额的固定成本降不下来，产品价格就缺乏竞争力。由于产品比较单一，组织不需要对环境变化作出灵活反应，相反充分发挥规模经济、降低产品成本尤其是固定成本是组织的首要任务。机械式的层级制组织结构是最佳选择，其特点是高层负责决策、计划和监督，基层只是执行机构，无自主权，权力分配是高度集权型。层级制包括直线制、职能制和直线职能制（又称U型结构）及M型结构。
规模制造技术对工人的技术要求比较简单（专业化水平不高），但对计划的制订、执行要求严格。一旦各工序之间衔接不上，停工待料，就会造成人力物力的浪费，所以必须严格控制整个生产过程，这是降低内部交易费用的需要。随着工厂规模的扩大，分工逐渐深化，许多职能不断细化并逐渐从原来的部门中分离出来。最初的工厂主可能身兼采购、销售、生产、计划制订者几个角色，但规模的扩大使这一切不论在数量上、还是复杂程度上都超出了一个人和一个部门所能负担的程度。分工的深化给企业带来了专业化经济，但部门之间的冲突又造成组织内交易费用的增加。直线职能制无疑是企业追求规模经济、分工经济和低交易费用的组织方式，但较低的交易费用是建立在环境不变的假设之上的。如果生产技术变化较快、外部环境不稳定，那么直线职能制横向协调差、适应性差的缺点就会暴露，导致组织内交易费用大幅上升，从而抵消专业化的好处。
M型结构又称事业部制，是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的要求而进行的一种组织变革。事业部是一个利润责任中心，各事业部实行分权化管理。事业部不是按职能而是按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位。M型结构是U型结构的组合，一个事业部就类似一个U型结构的企业。各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，无疑将降低规模经济与分工经济。如果技术稳定、市场变化不大、产品品种单一，这种组织设计无疑是低效率的。相反，该组织结构则可以大幅降低内部交易费用，且这种降低有可能超过规模收益、专业化收益下降带来的损失。每个事业部有自己的产品与市场，能够规划未来发展，灵活适应市场出现的新情况，所以这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
4.2柔性制造技术与矩阵结构
只要面临的市场环境相对稳定，产品种类较多的大型企业可采用事业部制。在技术和产品品种变化较快时，就需要各部门通力合作。这时多品种小批量的柔性制造技术就能以较低的转换成本迅速在各品种型号之间转产，以满足不断变化的市场需求。柔性制造技术要求组织具有很强的横向沟通能力，矩阵式组织可以较好地担当这一任务。矩阵式组织中，横向和纵向的职权得到同等的认同，是一种双重职权结构。在实践中，根据横纵两者之间的权力结构谁居支配地位，细分为职能式矩阵和项目式矩阵。职能式矩阵中的职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动；项目矩阵中的项目主管拥有主要权力，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。
环境的不确定对组织提出了专业化和灵活性双重要求，组织就有了追求合作经济的外部压力。矩阵式是一种有机的组织结构，二元职能结构便于职能经理和项目（产品）经理之间合作，资源可以在不同项目或产品间灵活调配，同时能够适应不断变化的市场需求，在不确定的环境中进行复杂的决策和经常性的变革，获得规模收益和专业化收益。这些变革在机械式组织结构中由于交易成本太高不太能发生。矩阵式的劣势在于双重领导要求员工具有出色的人际交往和解决冲突的技能，与职能制相比降低了专业化收益。另一方面矩阵式对交易费用的节约是有条件的，在中等规模和有若干种产品的组织中矩阵式效果显著。当只有单一产品线时，矩阵式结构会比职能制带来更多的交易费用。如果产品种类繁多，则纵横两个方向的协调也会变得非常困难。
4.3 信息技术与网络组织
层级制的中间层主要是控制基层活动，受管理幅度的限制，当企业规模扩大时，组织的层数增加，内部交易费用也随之增加，这部分抵消了分工经济、规模经济的好处，当企业自己生产还不如外购经济时，企业的边界就确定了。信息技术降低了信息传播、存贮、处理费用，减少了组织内部交易费用，在很大程度上取代了中间管理层，使企业组织由以前的“金字塔”式变成扁平式。如Microsoft和Andersen咨询公司，一线员工可以通过E-mail直接与高层管理者沟通。信息技术提供了部门间横向联系的手段，协作不再受空间距离的束缚，促使组织向横向组织变迁，计算机与信息技术可以把地理上分散的团队成员联接起来，形成虚拟团队。如Whirlpool公司位于美国印第安那州，其全无氟冰箱的开发是由来自美国、巴西、意大利的雇员组成的虚拟团队完成的。
网络使组织内甚至不同企业间可共享信息，这进一步促使组织结构演进为网络组织。在网络组织中，关键活动由总部负责，其他功能则外包给个人或其他独立的公司，通过网络保持及时沟通。信息技术作为一种便利的低成本沟通手段，使网络组织成为公司低成本扩张的工具。组织网络化(Organizational Networking)描述的就是这种新型企业间的组织关系。组织网络化是以某一企业为核心，由相关企业联合而成的一种企业组织网络，网络中的其他企业可看作是核心企业组织边界的扩展。世界最大零售商沃――玛特就是组织网络化的典型代表。它通过卫星系统把3800家供应商和分散在世界各地的连锁店联成网络，使各连锁店每天的销售信息直接反馈到供应商，以便立即调整生产及供货。这种信息网络使沃――玛特实现了“零库存”管理，经营成本得以大幅压缩。
 
图1：传统企业组织              图2：网络型企业组织

组织间和组织内各部分相互沟通、协调的方式是组织结构的重要内容，信息技术作为一种低成本的控制手段降低了交易成本，促使传统的企业组织向网络型组织转化，图1和图2是两种组织形式的比较。 组织网络化所建立的合作关系相对稳定，成员之间有着长期的“共同愿景”。组织网络化的进一步发展是组织的虚拟化。组织虚拟化后成员间的合作关系比较短暂，往往是一个项目完成后关系即告解除，成员则根据自身的资源禀赋和市场机会重新组合，采用这种组织形式的企业被称为“虚拟企业”。企业的虚拟化是通过组织内、组织间高度的网络化形成的，网络使企业把雇员与雇员、雇员与客户直接联系在一起，减少了传统企业通过上下级构成的纵向和部门间的横向联系环节，使企业组织本身成为“空壳型组织”。
4.4 知识经济与团队组织
依经合组织的定义，知识经济是指对知识进行生产、传输、使用的经济。知识经济不代表一种技术，而代表一种新技术时代。人类社会原来所用的能源材料都是非再生的，如石油、煤、天然气、铁、铜等，随着人口的增加和生活质量的改善，人类消耗的能源材料越来越多，必须寻找一条可持续发展之路。技术革命的第三次浪潮为我们提供了用再生能源代替非再生能源、非稀缺资源代替稀缺资源的手段，同时也把人类社会带入知识经济社会。知识经济社会的主要特征在于知识成为经济发展的主要动力，创新成为经济增长的源泉，是企业获得竞争力的基本策略。创新不仅仅是新产品的发明，更是一种新的观念或解决问题的新方法。
知识的生产过程不仅需要创新还需要知识的综合，需要形成一个团队。团队合作的好处在于：从事创新工作的团队成员具有互补的知识或技能；团队成员的共同目标不是具体的任务而是以获得特定的结果为导向；由于创新是非重复性活动，团队组织的领导者角色由监督者转换为指导者，对员工的管理不是依靠规章制度和岗位说明书，而是依靠专业规范和成员之间的相互信任，同时团队成员相互评价取代了上级对员工业绩的评价，员工获得的奖励与团队获得的成果相联系。
组织要获取合作经济的好处，就需要把以前基于分工经济的职能型组织转变成团队型组织。以职能为主的组织主要是纵向管理，而团队组织以横向管理为主，是一种新型的企业组织。以往可以通过职能部门严格分工和层级组织控制环境，把不确定性变为确定性，员工是在一个变化较少的环境中工作。在顾客需求、生产技术、竞争者的情况都在迅速变化的环境中，创新不仅是产品设计人员的事，也是与顾客打交道的基层员工的日常工作，公司要想以高品质快捷的服务让顾客满意，除了鼓励雇员之间协作之外别无选择。员工要直接面对变化的环境，需要得到组织的充分授权，当一个员工的知识不能应付时，团队组织就应运而生。
4.5企业组织结构的自然选择
纵观历史上企业组织变革的案例，可以发现，在信息技术应用于企业管理初期，很多企业只是把它当作一种便捷的信息传递工具，用于加强对基层的控制，除了改革企业的信息管理系统，增设信息管理部门外，未对传统的层级结构重新设计。很快这些企业发现，新增设的信息传递渠道不但未使企业效率改善反而带来了部门、人员及费用的增加。比较而言，那些对组织进行扁平化改造的企业则充分利用了信息技术的优势，降低了运营成本，提高了竞争力。榜样的力量使组织扁平化成为一种潮流。追赶潮流又使人们忽略了技术与组织之间的内在联系，不管是家庭作坊式的小制造企业，还是IT企业都追求组织扁平化，又误入了另种歧途。
自然选择模型（Natural-Selection Model）又叫群体生态模型(Population-Ecology Model)可用于解释技术对企业组织的影响机制。韩楠（M. T. Hannan）和弗里曼（J.H.Freeman）在1977年提出，组织在环境中的生存与自然界的适者生存一样，环境依据组织结构的特点以及组织与环境是否相适应来选择一些组织或淘汰一些组织 。技术并不仅仅与生产相联系，技术是为满足人类的多样化需要而产生并发展的。多品种经济批量的生产技术（柔性制造技术）取代品种单一的大规模制造技术，要求组织结构也随之变化，从而矩阵制和它的变种形式取代了直线制、职能制。“环境因素选择组织特性，使组织与其环境能最佳地匹配” 。环境因素选择组织，而技术无疑是传递环境变化压力的重要渠道。自然选择模型关注在某种特定环境中组织的群体，而不是单个组织。它把组织的生存看成是衡量组织效益的唯一标准，能生存下来的组织肯定是有效率的。企业间为有限的市场容量激烈竞争，在竞争中一些组织被环境选择生存下来，而另一些则被淘汰。被环境所选择的生存者总是那些能最好地协调其内部资源以适应竞争环境的组织。
前面指出，组织所以存在是由于存在规模经济、分工经济、合作经济及交易费用的节约。不同的技术对人与人之间的关系有着不同的影响，因而也影响组织内的成本与收益发生的格局。技术对组织的这种影响力是通过自然选择实现的。例如信息技术提供了节约交易费用的手段（更确切地说是可能性），如果企业不进行组织扁平化改造，就无法节约交易费用。同样，规模经济、分工经济、合作经济分别对应着不同的有利于实现它们的组织模式――层级组织、矩阵组织、团队组织，这些组织又分别有它们相匹配的技术基础。
需要强调的是，不论是什么组织模式都会不同程度地获取规模经济、分工经济、合作经济和交易费用的节约，我们认为不同的组织模式有各自不同的技术基础，与其他组织模式相比，某种组织模式在获得某种收益时会更有效率。如团队组织在获得合作经济收益时更有效率，而层级制的严格控制有利于发挥规模制造技术的优势。经过市场竞争的选择，与技术相匹配的组织得以生存，生存下来的组织形式被“保存、复制”，成为其它组织效法的榜样。从结果看表现为技术对组织的选择，实质则是环境对组织的选择，技术只是中间媒介。

5组织变革
今日社会唯一不变的是“变”。企业必须不断进行组织变革，适应不断变化的环境才能生存下来。这就是企业组织变革或再造过程，包括组织结构的重新设计和再造。
5.1组织变革的动因和内容
企业组织变革是适应内外条件变化，以改善和提高组织效能为目标的活动。环境的改变、战略的改变、新技术的采用、企业自身发展到一个新的阶段等都会产生对组织变革的要求。变革分两类：一是主动变革，即洞察变化趋势，主动引导变革以适应变化；二是被动变革，即直到组织低效率的症候非常明显、业绩下降、员工士气低落时才进行变革。
组织变革包括正式变革与非正式变革。正式变革是运用组织设计原理，根据变化的环境、战略、技术、规模重新设计纵向和横向的信息联系，构建层级与部门，重新考虑集权与分权的设计。非正式变革则困难得多，因为它不见诸于有形的制度与部门，但变革又非常重要，否则会带来冲突，抵消正式组织变革的效果，通过企业文化的变革可以影响非正式组织的价值取向与行为模式。
5.2变革的策略之一：系统变革
正确的目标未必能带来成功的变革，必须辅以正确的变革策略。组织变革不能孤立地进行，必须多方配套，实施包括任务、人员、技术和组织结构四个方面的系统变革。这四方面的变革有很强的依赖性。如企业调整产品结构开始生产某种新产品，就要求变革生产技术、培训有关人员，要求相应地变革组织结构。在许多企业，这四方面的变革往往是同时发生的。
5.3变革的策略之二：双管齐下
有机的组织能够较好地适应变化的环境，能够产生关于变革的构思，但却不利于应用这些构思。机械的组织结构强调规章制度，遏制了创新，但往往却是最有效率的执行机构。有效的策略是把两者结合起来，当环境要求产生新构思时，组织便以有机模式行动，执行时以一种机械的方式行动。利于产生变革创意的结构不见得是执行变革的最佳结构，意识到这一点对于组织成功变革是很重要的。如果变革只是有限的几次，那么变革就可凭借卓越领导人的洞察力，在其强有力的领导下完成，如通用公司在韦尔奇、克莱斯勒公司在艾柯卡上任后进行的组织变革。现实是变革是一个持续不断的过程，而且更多的创新和变革是自下而上、并非自上而下的，创新是持续的，新构思的实施也是持续的，所以许多公司同时创造有机和机械的组织结构，通过建立独立的创造性部门、风险团队等方式推动持续不断的创新。双管齐下策略的关键作用不在于促进一次变革的成功，而是成功地持续变革。

6. 结束语
把经济学原理应用于组织设计，力图在一个系统框架下探讨组织演进和组织设计，是一个比较大胆的想法。组织问题非常复杂，如果说管理学是一个丛林，组织理论就是丛林中最茂密的地方之一。学派众多的传统组织理论的缺点是静态地研究组织问题。21世纪技术的迅速变化使我们处于一个高度不确定的环境中，组织需要持续变革以适应变化的环境，所以必须动态地考察组织。这就需要新的分析工具和分析角度。从技术变迁角度考察组织演进的依据在于，生产方式的变革是最根本的变革，组织结构的变革只是技术变革的反映，所以抓住技术变迁就从动态上抓住了组织演进和变革的牛鼻子。
由于组织问题的复杂性，只从技术角度探讨组织演进是远远不够的，需要进一步借鉴现有各种组织理论的成果，把这些成果纳入到一个系统框架内，这对于增强该框架的理论解释力和组织设计的指导力是非常必要的。



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摘要：本文从解释组织存在入手，力图建立一个新的理论分析框架，从更一般的意义上考察组织演进，揭示技术变迁对企业内部组织演进的决定性影响。传统管理理论认为组织只能被动、滞后地适应技术变迁，原因是缺少系统的分析方法，不能对变化进行全面的综合分析，因而缺少预见性。另外，组织结构的设计也缺少有效的定量分析工具，降低了组织设计的可靠性。本文用规模经济、分工经济、合作经济和交易费用的节约解释组织的存在，用自然选择模型解释技术变迁对组织演进的影响，提供了观察组织演进的新角度。用合作经济解释团队组织的存在是一种创新，把最优化方法、均衡分析方法应用于组织设计过程，可以提高组织设计的科学性。
在不同的技术条件下，规模经济、分工经济、合作经济发挥作用的程度不同。采用大规模制造技术的企业以规模经济为主导，以金字塔式的层级组织结构为主要形式，柔性制造技术以分工经济为主导，组织结构演变为矩阵式。把创新作为企业生存基础的企业，以合作经济为主导，组织结构由机械组织变为团队式的有机组织。在组织再造过程中，技术与组织结构保持协调，以获得规模经济、分工经济、合作经济效果，节约交易费用，提高组织运行效率。了解技术与组织的关系，有目的地引导组织变革，对企业提高竞争力有重要的理论和现实意义。
关键词：技术；组织演进；规模经济；分工经济；合作经济









Study on the Evolution of the Firms’ Internal Organization from the Technological Point of View

Yang Huixin１, LIU Mingyu２
(１Institute of Industrial and Business Organization, 
Shandong University, Jinan, 250100２Economics School of Northwestern University, Xi’an, 7100??)

ABSTRACT
The paper tries to construct a bridge between management and economics in order to enjoy their knowledge about organization of the firm and build a new theory to analyze the firms’ internal organization. The paper discusses the relationship between technological changes and organizational evolution. The authors also explore the reasons of organization’s being by using economies of scale, labor division, and cooperation with consideration of transactions cost, analyze how the technological changes affect the firms’ organizational structure through the natural-selection mechanism in order to design more rational organization using equilibrium model and optimization approach. Considering the organizational evolution, technology and organizational structure should be coordinated to gain an efficient organization. It is very important to raise the core competence for firms to design and establish rational and proper organizational structure.

Key words: Technology, Organizational Evolution, Economies of Scale, Economies of Labor Division, Economies of Cooperation




从技术角度对企业内部组织演进的考察

1. 引言
技术革命使得我们周围的一切都在变化，巨变已成为企业组织生存环境的基本特征。20世纪80年代以来，企业组织新形态纷纷涌现，如团队组织、学习型组织、网络型组织、虚拟组织等等。那么组织变革依据什么原则才不会误入歧途、增加企业价值呢？寻找这个原则是本文选题的动因。本文研究的是单体企业的内部组织形式，即以层级制、矩阵制、团队组织这些企业内部组织形式为研究对象。技术是企业组织结构中最为关键的要素，它决定着企业组织的存在，并把不同的企业组织区分开来。从人类历史进程看，每一次企业组织形态的演变都是由于技术的巨变引起的，因此从技术角度考察企业内部组织的演进，揭示组织演进的内在规律，为企业组织再造提供有效的理论工具就是本文的目的。

2．传统的组织结构设计理论
组织理论家雅克•埃尔卢把企业组织中的技术界定为：“技术是为了达到某些实际目的而对知识的组织与应用。它包括具有物质的表象的工具和机器，同时也还包括那些为解决问题和获取某种所期望的结果而使用的智力技巧和方法。” 技术是组织中的关键要素，影响组织的演进，并选择与技术类型相匹配的组织类型。工具技术发展的历史是从机械技术到智能技术，人类的技术能力则是从操作机械的技术能力发展到知识创新能力。
组织是由人及其相互关系组成的，为了完成一定的目标而建立的一个协调活动的系统。当人们彼此作用并完成自己的任务，以达到目标时，组织就存在了。组织是一个开放的系统，它与外部环境相联系，并且需要对外部环境的迅速变化做出反应。
组织可分为社会组织和自然组织。政治组织、文化组织、经济组织（如企业、合作社、行业协会等）都是社会组织，家庭是以血缘为纽带连结而成的自然组织。从企业组织看，有正式组织和非正式组织之分。从组织适应环境的能力看，可分为机械组织与有机组织。从机械组织到有机组织是一个连续的统一体，不存在先进与落后之分，合适的才是好的。
组织结构是一个正式的报告关系框架，包括层级数和管理者的管理幅度，还包括如何由个体组成部门再由部门构成组织及部门间的沟通与协调。组织结构本质上是一套正式的劳动分工体系、报告关系和协调机制。
传统的组织设计综合考虑了环境、战略、技术、组织规模与生命周期等对组织的要求，设计工作活动、报告关系与部门组合，在信息处理上建立起纵向和横向的联系。纵向信息联系用来协调公司上下层间的活动，纵向控制一般通过命令链完成，这就要构建传递命令的层级组织，并涉及管理幅度问题。另外一种控制办法是规则和计划，规则提供了一种标准的信息资源，使员工不通过沟通就可以协调工作。横向联系是指部门间的沟通与协调，目的是消除部门间的障碍，以便共同努力实现组织目标。实现横向联系的手段有建立跨职能的信息系统、任务组、专职协调员和鼓励各部门直接联系等。
部门是组织中的重要单位，部门内的员工有共同的上级和资源，相互合作，共同对绩效负责。部门组合方法包括职能组合、事业部组合、区域组合和多元组合。这些组合方式各有优缺点，适合于不同的情况。组织设计要趋利避害，选择适合于外部环境和自身特点的部门组合方式。当外界环境稳定，不需要很多跨部门协作时，职能式组织结构是有效的。职能式的优势在于发挥部门内的规模经济，利于员工相互学习，缺点是对外界环境变化反应太慢，由于缺乏跨部门的协调，创新比较困难。事业部组合能够适应环境变化，与顾客联系更紧密，缺点是部分丧失了规模经济，而且跨事业部的协调比较困难。区域结构的优势是能够适应各地区的特殊需求，容易实现区域内的协调，但跨区域协调则变得困难。混合结构一般应用于不确定的环境中，可以在获得事业部适应性优势的同时，实现职能部门的规模经济，缺点是总部人员膨胀，管理费用增加。矩阵制是一种横向联系方式，当环境既要求专业技术知识又要求每个产品线快速反应时，矩阵式结构适应环境变化、沟通顺畅的优点就显示出来了，缺点是双重领导，容易产生冲突。
传统组织设计理论均把组织当作一种完成特定任务的工具，创建劳动分工体系、报告关系和协调机制的目的是实现组织目标。问题是组织受多种因素的影响，如何才能恰当地衡量这些影响，然后给予一定的权重呢？分工带来专业化经济，但过细的分工可能带来较高的协调成本，并且分工过细导致工作单调，容易使员工疲乏、厌倦，反而降低效率。更为困难的是，环境、组织规模、战略、技术等对组织提出的要求往往是不一致的，它们对组织的影响程度并不相同，应如何恰当地权衡呢？
长久以来，企业组织变革是用试错方式进行的，组织理论可以解释成功的组织变革为什么成功，失败的为何失败，但对正在进行变革的企业组织很难进行有预见性地指导。对组织进行科学分析的障碍是组织本身的复杂性，它不像成本核算那样可以把不同的原材料、机器设备统一用货币单位计量。流行的管理论著在分析组织设计时，都是建立在心理学与社会学的模型之上，而缺少一个能统一衡量各因素重要程度的工具和理论框架。本文用经济学的概念重新解释组织演进过程，用最优化与均衡分析方法进行组织设计，试图提供一个系统分析组织问题的综合框架。

3. 企业组织的本质
既然企业内部组织是为完成一定目标，通过一系列规则确定的人与人之间的关系，那么，企业组织必须具有某种优势，否则就不会存在。经济学理论从不同角度探讨了企业的本质，而管理的要义在于实践，所以有必要以整体的眼光来综合认识和分析企业。
3.1古典学派的解释――规模经济
企业最初是从手工作坊、家庭工场演变来的，是生产规模超出家庭血缘关系以后形成的，故最初的企业管理被称为“家庭经济学”。亚当•斯密在《国富论》中以制针业为例指出了分工对企业的重要性。随着机器的广泛使用，尤其在马歇尔的边际革命之后，分工对于企业的意义被规模经济概念掩盖，直到新兴古典经济学才重新把分工的意义凸显出来。古典经济学把注意力集中于资源配置，在既定的组织架构下考虑如何投入各种生产要素才能使单位产品的生产成本最低，从而获得最大收益。产量增加、平均成本下降的现象被称之为规模经济。规模经济为什么存在？也就是为什么在现有技术水平和要素组合比例不变的条件下，只是扩大生产规模就可使单位产品平均成本下降呢？这是由于技术上的原因节省了固定费用。例如，在机械装置以及房屋建设中存在的2/3法则、“干中学”的影响及专业化分工带来的利益。
如果企业存在是为了实现规模经济，就必须尽量采用大规模制造技术，以福特发明的“流水线”为典型。为实现生产连续性该技术需要严格执行生产计划、作业纪律，使等级制成为典型的内部组织形式。20世纪后半叶大型工厂得以迅速发展，公司规模越来越大，企业内部组织的金字塔越建越高。企业之间的交易在市场上进行，而企业内部则实行严格的计划管理。组织的扩张有没有边界呢？古典经济学运用边际分析法，求得厂商最优产量水平，却未深入考察企业内部组织，只是把组织形式作为既定的前提考虑生产要素的投入产出关系。
3.2交易费用的解释
科斯认为企业本质上是作为市场的替代而存在，因为企业这种组织形式在某种条件下比市场交易更有效率。企业内部实行等级制，由命令代替谈判，从而节约交易费用。企业内部的计划、组织、指挥、协调、控制等也要有监督成本。监督成本又被称为内部交易费用，通过市场交易发生的费用被称为外部交易费用，这两种交易费用的权衡决定了企业的边界。交易费用理论假定企业是寻求交易成本节约的，在选择不同的组织形式时，企业会选择交易成本较低的控制结构。外部交易费用相当于市场运行中的“摩擦力”，内部交易费用相当于组织运行的“摩擦力”。我们不能寄希望于建立一个无摩擦力的世界，但是可以考虑尽量减少之。交易费用理论着眼于研究企业的边界，而对企业内部组织（不同制度安排产生的内部交易费用的高低）研究得较少。
企业组织结构要解决三个层次的问题：一是哪些活动纳入组织架构内解决，哪些通过市场交易完成，这决定了企业的规模。二是股东、职业经理、雇员、顾客、社区、债权人等利益相关者之间的关系由公司治理结构解决。三是内部决策的集权或分权，是采用M型、H型还是矩阵形式进行分工协作，这是具体的组织管理问题。交易费用理论只研究组织结构的前两个问题，而忽略了第三个问题。这恰恰是管理学关注的重点。企业组织结构需要不断变革才能适应变化了的情况，企业才能生存。组织应在哪个层次上变革取决于环境变化造成的影响深入到哪一层次。
3.3新兴古典经济学的解释――分工经济
新兴古典经济学强调分工对经济增长的作用，认为企业因分工而产生，生产最终产品与生产中间产品之间的分工创造出许多可能的交易组织结构和可能的剩余索取权结构。人们可以选择某种交易和剩余索取权结构，使扣除内生与外生交易费用的专业化经济最大化。如果内部交易和相关的剩余索取权结构产生的交易费用比进行企业之间的中间产品交易费用低，那么企业这种分工方式（组织）就产生了。
分工以专业化为基础，但又不同于专业化。专业化指人从事性质、范围相对固定的一类工作，专业化可以减少人们的学习时间，较快地达到熟练水平，从而提高效率。如果组织中所有人都从事同一专业，那么就有专业化而无分工，分工是一种组织结构，在这种结构里不同的人从事不同的专业。分工对企业组织的产生是必要而非充分条件，因为最终产品生产与中间产品生产之间的分工可以通过市场来组织。企业因分工而产生，可以获得专业化经济。新兴古典经济学认为组织的边界是由分工带来的专业化经济与内生、外生交易费用的比较决定的。同理，企业内部组织也是一个分工体系，分工的程度是由专业化经济与内生交易费用的比较决定的。如果分工带来的专业化经济超过分工造成的交易费用增多，组织将继续沿着分工的方向演进。如果处于平衡状态，则组织结构暂时达到一种均衡。如果新技术、新的信息传递方式、新管理方法的引入打破了均衡，组织就要重新衡量专业化经济与交易费用，组织变革就开始了。这一过程并不排除逆分工方向重新整合的可能性，事实上重新分工的过程，也是重新整合的过程。
3.4合作经济
随着技术的变迁，不断会有新的“效应”或“经济”出现，不断推动企业内部组织变革。一个明显的例子是网络技术促使“虚拟企业”这种组织形式诞生。“合作经济”有必要与“规模经济”、“分工经济”独立，原因是它们描述的对象不同，使用的逻辑框架不同。合作经济是指由知识互补的人所组成的团队在创新、灵活解决问题等方面给企业带来的价值。分工的另一面也被称为合作，但这里的合作是一种“联合”，目的是为了获得分工所带来的专业化好处。联合本身并不创造新的收益，相反还耗费交易费用。基于分工的联合与“合作经济”并不相同，合作经济不以专业化为基础，相反为保持灵活性及创新，团队内的分工往往不是十分明确和固定。团队以牺牲专业化分工的效率，换来创新的能力和活力。创新是不确定的，没有一个明确的目标和工作程序，是非重复性的工作，而只有重复性的工作才有可能通过分工获得专业化好处。为实现创新和应付迅速变化的环境，公司要从机械的组织结构变为有机的组织结构，团队成为承担创新使命的最恰当组织方式。
合作经济的收益来源于知识共享带来的外部收益，这与分工经济是不同的。分工经济不以个人知识的互补为前提，其收益来源于专业化分工，专业化是分工的结果而非原因。合作以团队成员知识的互补为前提，若成员的知识一样，即便专业水平很高，也构不成团队，不能带来合作经济。合作经济以减少专业化分工的收益为代价，同时团队内的协调、监督、考核等费用仍不可避免，所以它并不消灭分工与交易费用，而是与它们一起在组织中发挥作用。可以推断，随着生产方式更多地具有知识经济的特点，合作经济在企业组织变革中的作用越来越不可忽视。
3.5理论的综合――一个解释企业组织演进的理论框架
上述理论从不同角度给出了企业（或者说组织）本质的不同解释。企业是市场分工逐步深化的产物，分工是为了追求专业化的好处，这种好处由于技术带来的规模经济而大大增加了。分工不是一个无限的过程，企业规模也并非越大越好，这个界限是由交易费用和合作经济规定的。分工细化造成交易费用增加，同时过度分工使组织僵化，不能适应环境的变化，从而企业组织在规模上有一个界限，同时也要在机械组织与有机组织之间寻求平衡。
技术变迁对组织演进有重要影响。技术决定了企业如何生产产品和服务，在这个过程中也就决定了企业内部人与人之间的分工合作关系，这种分工与合作关系会产生内部交易费用。技术的改变意味着分工关系的改变，那么专业化经济、合作经济、规模经济、交易费用都要重新度量，重新设计组织结构才能把技术的优势充分发挥出来。因而原有的组织平衡被打破，新的组织结构又诞生了。
组织设计过程不可避免地需要计算不同分工的收益与成本。假设某企业年产量从1万件达到2万件时，所用设备不变，年折旧额均为20万元，管理费由2万元增加到3万元，则单位产品的固定成本由22元降为11.5元，10.5元就是产量从1万件增加到2万件时单位产品得到的规模收益。因分工带来的专业化收益如何计量呢？卡莱斯•巴比奇（Carles Babbage）认为专业化收益来源于人们减少的学习积累经验的时间，所以可用节省的学习时间来计量 。当然，人的学习能力有高有低，计算时则取平均数。另外，企业中劳动者技能、工资水平是不一样的，一般操作者学习时间与一位高层管理者的学习时间可能同是一小时，但企业为此支付的成本是不一样的，因而需要用他们的收入比率作为劳动时间的调整系数。假定高级管理者每小时劳动报酬为30元，一般操作者为10元，那么高层管理者的学习时间要乘以3，才能与一般操作者花费的劳动时间进行比较。对企业内发生的交易费用，可以用支付给监督者、计划者的工资及付给代理人的工资报酬（包括股票、期权、销售提成等）来计量。交易费用可以减少但不会消失。企业的目标不是追求成本最小，而是利润最大，同样，交易费用最低也不是组织的目标。
合作收益可以团队合作的成果来计量。成果可能是一项新产品设计、技术改进，也可能是无形成果，如对管理方式的改进。合作成果的价值高低需要评价，其重要程度与人们的认识有关。合作的机会成本是专业化程度的降低，即分工收益的减少。
组织在追求更多收益的时候，有一个收益结构问题，即规模收益、分工收益、合作收益各占多少。收益结构受企业采用的技术影响较大，当然也受战略、组织、规模等因素的影响，但技术无疑是最基本的。

4.  技术变迁与企业组织演进
既然制造技术与服务技术的特点迥异，那么制造企业与服务企业在组织结构上就会不同。本文以制造企业为例，探讨技术变迁与企业组织演进的关系。同时以单体企业为例，不考虑企业股权结构、母子公司制、集团化、横向一体化、纵向一体化等问题。这样做的目的是凸显技术的重要性，集中探讨技术对企业内部组织的影响，因为非单体企业的组织结构更多地受到产权结构、市场、政府政策等因素的影响。
4.1规模制造技术与层级组织
规模制造技术以高固定成本、大批量生产为特点，为提高效率往往采用高价的专用设备。相对而言，规模技术的产品品种比较单一，产量必须达到最低经济批量，否则，高额的固定成本降不下来，产品价格就缺乏竞争力。由于产品比较单一，组织不需要对环境变化作出灵活反应，相反充分发挥规模经济、降低产品成本尤其是固定成本是组织的首要任务。机械式的层级制组织结构是最佳选择，其特点是高层负责决策、计划和监督，基层只是执行机构，无自主权，权力分配是高度集权型。层级制包括直线制、职能制和直线职能制（又称U型结构）及M型结构。
规模制造技术对工人的技术要求比较简单（专业化水平不高），但对计划的制订、执行要求严格。一旦各工序之间衔接不上，停工待料，就会造成人力物力的浪费，所以必须严格控制整个生产过程，这是降低内部交易费用的需要。随着工厂规模的扩大，分工逐渐深化，许多职能不断细化并逐渐从原来的部门中分离出来。最初的工厂主可能身兼采购、销售、生产、计划制订者几个角色，但规模的扩大使这一切不论在数量上、还是复杂程度上都超出了一个人和一个部门所能负担的程度。分工的深化给企业带来了专业化经济，但部门之间的冲突又造成组织内交易费用的增加。直线职能制无疑是企业追求规模经济、分工经济和低交易费用的组织方式，但较低的交易费用是建立在环境不变的假设之上的。如果生产技术变化较快、外部环境不稳定，那么直线职能制横向协调差、适应性差的缺点就会暴露，导致组织内交易费用大幅上升，从而抵消专业化的好处。
M型结构又称事业部制，是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的要求而进行的一种组织变革。事业部是一个利润责任中心，各事业部实行分权化管理。事业部不是按职能而是按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位。M型结构是U型结构的组合，一个事业部就类似一个U型结构的企业。各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，无疑将降低规模经济与分工经济。如果技术稳定、市场变化不大、产品品种单一，这种组织设计无疑是低效率的。相反，该组织结构则可以大幅降低内部交易费用，且这种降低有可能超过规模收益、专业化收益下降带来的损失。每个事业部有自己的产品与市场，能够规划未来发展，灵活适应市场出现的新情况，所以这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
4.2柔性制造技术与矩阵结构
只要面临的市场环境相对稳定，产品种类较多的大型企业可采用事业部制。在技术和产品品种变化较快时，就需要各部门通力合作。这时多品种小批量的柔性制造技术就能以较低的转换成本迅速在各品种型号之间转产，以满足不断变化的市场需求。柔性制造技术要求组织具有很强的横向沟通能力，矩阵式组织可以较好地担当这一任务。矩阵式组织中，横向和纵向的职权得到同等的认同，是一种双重职权结构。在实践中，根据横纵两者之间的权力结构谁居支配地位，细分为职能式矩阵和项目式矩阵。职能式矩阵中的职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动；项目矩阵中的项目主管拥有主要权力，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。
环境的不确定对组织提出了专业化和灵活性双重要求，组织就有了追求合作经济的外部压力。矩阵式是一种有机的组织结构，二元职能结构便于职能经理和项目（产品）经理之间合作，资源可以在不同项目或产品间灵活调配，同时能够适应不断变化的市场需求，在不确定的环境中进行复杂的决策和经常性的变革，获得规模收益和专业化收益。这些变革在机械式组织结构中由于交易成本太高不太能发生。矩阵式的劣势在于双重领导要求员工具有出色的人际交往和解决冲突的技能，与职能制相比降低了专业化收益。另一方面矩阵式对交易费用的节约是有条件的，在中等规模和有若干种产品的组织中矩阵式效果显著。当只有单一产品线时，矩阵式结构会比职能制带来更多的交易费用。如果产品种类繁多，则纵横两个方向的协调也会变得非常困难。
4.3 信息技术与网络组织
层级制的中间层主要是控制基层活动，受管理幅度的限制，当企业规模扩大时，组织的层数增加，内部交易费用也随之增加，这部分抵消了分工经济、规模经济的好处，当企业自己生产还不如外购经济时，企业的边界就确定了。信息技术降低了信息传播、存贮、处理费用，减少了组织内部交易费用，在很大程度上取代了中间管理层，使企业组织由以前的“金字塔”式变成扁平式。如Microsoft和Andersen咨询公司，一线员工可以通过E-mail直接与高层管理者沟通。信息技术提供了部门间横向联系的手段，协作不再受空间距离的束缚，促使组织向横向组织变迁，计算机与信息技术可以把地理上分散的团队成员联接起来，形成虚拟团队。如Whirlpool公司位于美国印第安那州，其全无氟冰箱的开发是由来自美国、巴西、意大利的雇员组成的虚拟团队完成的。
网络使组织内甚至不同企业间可共享信息，这进一步促使组织结构演进为网络组织。在网络组织中，关键活动由总部负责，其他功能则外包给个人或其他独立的公司，通过网络保持及时沟通。信息技术作为一种便利的低成本沟通手段，使网络组织成为公司低成本扩张的工具。组织网络化(Organizational Networking)描述的就是这种新型企业间的组织关系。组织网络化是以某一企业为核心，由相关企业联合而成的一种企业组织网络，网络中的其他企业可看作是核心企业组织边界的扩展。世界最大零售商沃――玛特就是组织网络化的典型代表。它通过卫星系统把3800家供应商和分散在世界各地的连锁店联成网络，使各连锁店每天的销售信息直接反馈到供应商，以便立即调整生产及供货。这种信息网络使沃――玛特实现了“零库存”管理，经营成本得以大幅压缩。
 
图1：传统企业组织              图2：网络型企业组织

组织间和组织内各部分相互沟通、协调的方式是组织结构的重要内容，信息技术作为一种低成本的控制手段降低了交易成本，促使传统的企业组织向网络型组织转化，图1和图2是两种组织形式的比较。 组织网络化所建立的合作关系相对稳定，成员之间有着长期的“共同愿景”。组织网络化的进一步发展是组织的虚拟化。组织虚拟化后成员间的合作关系比较短暂，往往是一个项目完成后关系即告解除，成员则根据自身的资源禀赋和市场机会重新组合，采用这种组织形式的企业被称为“虚拟企业”。企业的虚拟化是通过组织内、组织间高度的网络化形成的，网络使企业把雇员与雇员、雇员与客户直接联系在一起，减少了传统企业通过上下级构成的纵向和部门间的横向联系环节，使企业组织本身成为“空壳型组织”。
4.4 知识经济与团队组织
依经合组织的定义，知识经济是指对知识进行生产、传输、使用的经济。知识经济不代表一种技术，而代表一种新技术时代。人类社会原来所用的能源材料都是非再生的，如石油、煤、天然气、铁、铜等，随着人口的增加和生活质量的改善，人类消耗的能源材料越来越多，必须寻找一条可持续发展之路。技术革命的第三次浪潮为我们提供了用再生能源代替非再生能源、非稀缺资源代替稀缺资源的手段，同时也把人类社会带入知识经济社会。知识经济社会的主要特征在于知识成为经济发展的主要动力，创新成为经济增长的源泉，是企业获得竞争力的基本策略。创新不仅仅是新产品的发明，更是一种新的观念或解决问题的新方法。
知识的生产过程不仅需要创新还需要知识的综合，需要形成一个团队。团队合作的好处在于：从事创新工作的团队成员具有互补的知识或技能；团队成员的共同目标不是具体的任务而是以获得特定的结果为导向；由于创新是非重复性活动，团队组织的领导者角色由监督者转换为指导者，对员工的管理不是依靠规章制度和岗位说明书，而是依靠专业规范和成员之间的相互信任，同时团队成员相互评价取代了上级对员工业绩的评价，员工获得的奖励与团队获得的成果相联系。
组织要获取合作经济的好处，就需要把以前基于分工经济的职能型组织转变成团队型组织。以职能为主的组织主要是纵向管理，而团队组织以横向管理为主，是一种新型的企业组织。以往可以通过职能部门严格分工和层级组织控制环境，把不确定性变为确定性，员工是在一个变化较少的环境中工作。在顾客需求、生产技术、竞争者的情况都在迅速变化的环境中，创新不仅是产品设计人员的事，也是与顾客打交道的基层员工的日常工作，公司要想以高品质快捷的服务让顾客满意，除了鼓励雇员之间协作之外别无选择。员工要直接面对变化的环境，需要得到组织的充分授权，当一个员工的知识不能应付时，团队组织就应运而生。
4.5企业组织结构的自然选择
纵观历史上企业组织变革的案例，可以发现，在信息技术应用于企业管理初期，很多企业只是把它当作一种便捷的信息传递工具，用于加强对基层的控制，除了改革企业的信息管理系统，增设信息管理部门外，未对传统的层级结构重新设计。很快这些企业发现，新增设的信息传递渠道不但未使企业效率改善反而带来了部门、人员及费用的增加。比较而言，那些对组织进行扁平化改造的企业则充分利用了信息技术的优势，降低了运营成本，提高了竞争力。榜样的力量使组织扁平化成为一种潮流。追赶潮流又使人们忽略了技术与组织之间的内在联系，不管是家庭作坊式的小制造企业，还是IT企业都追求组织扁平化，又误入了另种歧途。
自然选择模型（Natural-Selection Model）又叫群体生态模型(Population-Ecology Model)可用于解释技术对企业组织的影响机制。韩楠（M. T. Hannan）和弗里曼（J.H.Freeman）在1977年提出，组织在环境中的生存与自然界的适者生存一样，环境依据组织结构的特点以及组织与环境是否相适应来选择一些组织或淘汰一些组织 。技术并不仅仅与生产相联系，技术是为满足人类的多样化需要而产生并发展的。多品种经济批量的生产技术（柔性制造技术）取代品种单一的大规模制造技术，要求组织结构也随之变化，从而矩阵制和它的变种形式取代了直线制、职能制。“环境因素选择组织特性，使组织与其环境能最佳地匹配” 。环境因素选择组织，而技术无疑是传递环境变化压力的重要渠道。自然选择模型关注在某种特定环境中组织的群体，而不是单个组织。它把组织的生存看成是衡量组织效益的唯一标准，能生存下来的组织肯定是有效率的。企业间为有限的市场容量激烈竞争，在竞争中一些组织被环境选择生存下来，而另一些则被淘汰。被环境所选择的生存者总是那些能最好地协调其内部资源以适应竞争环境的组织。
前面指出，组织所以存在是由于存在规模经济、分工经济、合作经济及交易费用的节约。不同的技术对人与人之间的关系有着不同的影响，因而也影响组织内的成本与收益发生的格局。技术对组织的这种影响力是通过自然选择实现的。例如信息技术提供了节约交易费用的手段（更确切地说是可能性），如果企业不进行组织扁平化改造，就无法节约交易费用。同样，规模经济、分工经济、合作经济分别对应着不同的有利于实现它们的组织模式――层级组织、矩阵组织、团队组织，这些组织又分别有它们相匹配的技术基础。
需要强调的是，不论是什么组织模式都会不同程度地获取规模经济、分工经济、合作经济和交易费用的节约，我们认为不同的组织模式有各自不同的技术基础，与其他组织模式相比，某种组织模式在获得某种收益时会更有效率。如团队组织在获得合作经济收益时更有效率，而层级制的严格控制有利于发挥规模制造技术的优势。经过市场竞争的选择，与技术相匹配的组织得以生存，生存下来的组织形式被“保存、复制”，成为其它组织效法的榜样。从结果看表现为技术对组织的选择，实质则是环境对组织的选择，技术只是中间媒介。

5组织变革
今日社会唯一不变的是“变”。企业必须不断进行组织变革，适应不断变化的环境才能生存下来。这就是企业组织变革或再造过程，包括组织结构的重新设计和再造。
5.1组织变革的动因和内容
企业组织变革是适应内外条件变化，以改善和提高组织效能为目标的活动。环境的改变、战略的改变、新技术的采用、企业自身发展到一个新的阶段等都会产生对组织变革的要求。变革分两类：一是主动变革，即洞察变化趋势，主动引导变革以适应变化；二是被动变革，即直到组织低效率的症候非常明显、业绩下降、员工士气低落时才进行变革。
组织变革包括正式变革与非正式变革。正式变革是运用组织设计原理，根据变化的环境、战略、技术、规模重新设计纵向和横向的信息联系，构建层级与部门，重新考虑集权与分权的设计。非正式变革则困难得多，因为它不见诸于有形的制度与部门，但变革又非常重要，否则会带来冲突，抵消正式组织变革的效果，通过企业文化的变革可以影响非正式组织的价值取向与行为模式。
5.2变革的策略之一：系统变革
正确的目标未必能带来成功的变革，必须辅以正确的变革策略。组织变革不能孤立地进行，必须多方配套，实施包括任务、人员、技术和组织结构四个方面的系统变革。这四方面的变革有很强的依赖性。如企业调整产品结构开始生产某种新产品，就要求变革生产技术、培训有关人员，要求相应地变革组织结构。在许多企业，这四方面的变革往往是同时发生的。
5.3变革的策略之二：双管齐下
有机的组织能够较好地适应变化的环境，能够产生关于变革的构思，但却不利于应用这些构思。机械的组织结构强调规章制度，遏制了创新，但往往却是最有效率的执行机构。有效的策略是把两者结合起来，当环境要求产生新构思时，组织便以有机模式行动，执行时以一种机械的方式行动。利于产生变革创意的结构不见得是执行变革的最佳结构，意识到这一点对于组织成功变革是很重要的。如果变革只是有限的几次，那么变革就可凭借卓越领导人的洞察力，在其强有力的领导下完成，如通用公司在韦尔奇、克莱斯勒公司在艾柯卡上任后进行的组织变革。现实是变革是一个持续不断的过程，而且更多的创新和变革是自下而上、并非自上而下的，创新是持续的，新构思的实施也是持续的，所以许多公司同时创造有机和机械的组织结构，通过建立独立的创造性部门、风险团队等方式推动持续不断的创新。双管齐下策略的关键作用不在于促进一次变革的成功，而是成功地持续变革。

6. 结束语
把经济学原理应用于组织设计，力图在一个系统框架下探讨组织演进和组织设计，是一个比较大胆的想法。组织问题非常复杂，如果说管理学是一个丛林，组织理论就是丛林中最茂密的地方之一。学派众多的传统组织理论的缺点是静态地研究组织问题。21世纪技术的迅速变化使我们处于一个高度不确定的环境中，组织需要持续变革以适应变化的环境，所以必须动态地考察组织。这就需要新的分析工具和分析角度。从技术变迁角度考察组织演进的依据在于，生产方式的变革是最根本的变革，组织结构的变革只是技术变革的反映，所以抓住技术变迁就从动态上抓住了组织演进和变革的牛鼻子。
由于组织问题的复杂性，只从技术角度探讨组织演进是远远不够的，需要进一步借鉴现有各种组织理论的成果，把这些成果纳入到一个系统框架内，这对于增强该框架的理论解释力和组织设计的指导力是非常必要的。



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