中美企业管理者决策方式的比较分析 

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作者：吴红梅

转载自“清华管理评论”

古今中外的管理者都很注重管理当中的决策，因为在很大的意义上，决策就意味着领导的成功与失败。尤其是在市场经济的条件下，企业决策的正确与否更成为企业兴衰成败的关键。企业的决策除了在一定程度上受外部条件制约外，主要是由企业领导者的决策行为所决定的。企业领导者的决策行为，包括判断能力、组织能力、预测能力、协调能力以及领导者个人的价值观和行为偏好等。其中领导者个人的价值观和行为偏好对其决策行为起着不容忽视的影响作用。

而文化是对个人的价值观和行为偏好具有很大影响力的因素，由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。文化对于决策行为的影响，通过一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问可以得到说明，该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上，这里我们陈述一下该访谈的结果：第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论：(1)不作决策。他们认为在“中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示。(2)一致决策。他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。

第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专一断，不爱听取下级意见。

由于文化差异的存在，使双方管理者在涉及到决策问题时，大都感到很不愉快。因而，我们认为有必要研究一下中国和美国的文化对合资企业领导者决策行为的影响，从而对上述决策问题上的跨文化冲突做出一些解释。

一、中国文化对管理者决策行为的影响中国的管理决策方式受传统的君臣关系的影响。传统的君臣关系的总原则是“惠忠”，就是说做君主的要实行仁政，要有恩惠加于辅臣，同时做辅臣的一定要忠诚，要以诚心奉事君主。在这一传统思想的影响下，儒家提出了“按等级固定消费”的观念，孔子就执著地贯彻“俭不违礼”的原则，一次，他的学生子贡想免去祭祀中所用的羊，孔子就说“赐也，尔爱其羊，我爱其礼”(《论语?述而》)，认为羊不能免。孔子所说的礼，就是封建等级制度。后来，苟于又详细论证了这种思想，他把封建等级制度和满足人们“欲求”的“给养”联系起来，认为制订礼仪就是要在“养人之欲，给人之求”时“使有贫富贵贱之等”，不允许越级消费，“衣服有制，宫室有度，人徒有数，丧祭械用，皆有等宜”(《荀子?王制》)。

这种传统的等级制度在中国文化中的影响可谓根深蒂固。

此外，中国传统的中庸思想也影响着中方管理者的决策行为。孔子说：“中庸知为德也，其至矣乎！”可见，儒家把中庸思想看作是最高的道德。其中“和为贵”的思想就成了中国人几千年来处理人际关系、民族关系、社会关系的传统原则。

由于上述儒家文化对中国长久的熏陶，形成了中国企业管理者决策行为的如下特点：1.不善于对下级进行授权。

由于传统的等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。在西方人士看来，中国企业里高层与中、低层管理人员的权力距离显著地大于西方企业，这种权力距离方面的差异，也可以通过各级经理人员的薪酬等级结构反映出来，据《世界经理人文摘》中文版1998年4月号所载的“第十次亚洲经理薪酬调查”的数据，在西欧的企业中，高层管理人员年薪通常是初级管理人员年薪的2.6倍，在台北，相应的比例是3.2倍，在上海则高达4.8倍。出于较大的权力距离的存在，使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征，这也是在上述访谈中为美方管理者批评最多的行为特征。

我们认为明确的分权、授权以及权责相称是现代组织管理的重大进步，是组织结构合理化和高效率运行的保证机制。能够有力地提高管理绩效。充分运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，加强部门的工作责任心。由于现代企业管理的复杂性和困难性，如果不实行一定的分权、授权，必定会造成企业管理中的大事管不好，小事又管不了的结果。而且充分授权，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，管理效率提高。

因此中方管理者应该在合资企业中尽快学会授权。鉴于中方管理者不善于授权的行为特征，在授权的同时，必须明确责权关系。在每个部门，授权应该得到有效的落实，要明确其具体的工作目标和责任，以及相应的权利和范围，使得每一个部门都能各司其职、各尽其责。如果职权大于职责，会造成有权无责，有可能滥用职权；而职权小于职责，会形成有责无权，造成工作不能贯彻落实。这些决策行为上的弊端在中方管理人员当中都是客观存在的，我们必须要虚心学习，以人为鉴，才能有效授权，同时勇于担当责任。

2.决策上的集体主义。

由于“和为贵”思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策，民主集中的决策风格，这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。他们认为中方管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责。”事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。但是这种群体决策又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使领富集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。正如在访谈中中方管理者对自己的决策系统的评价，他们认为在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员的声音，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已不再仅仅是实现利润最大化，而是要达到股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的四满意目标。在这一复杂的决策过程中，个人决策日益体现出其局限性和弊端，而群体决策则充分体现出了其在复杂情况下有助于提高决策质量，有效防止个人或单方专断的作用，有利于保证和维护合资企业的整体利益。

二、美国文化对管理者的决策行为的影响美国管理者的决策行为是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的。以资产阶级的形式出现的自由、平等观念，在18世纪启蒙思想家卢梭等人的著作中就得到了充分的阐述。他们宣称：自由和平等是天赋不可剥夺的权力。1776年美国的《独立宣言》中说：一切人生来就是平等的，均享有不可侵犯的天赋人权--生存、自由、追求幸福。正是这种天赋人权形成了美国文化强调个体、重视个体的特点，社会成员之间社会关系的显著特点也表现为平等。体现在其决策风格上，则是：

1.管理即授权。

美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，美国人在“管理”这一概念的含义中，特别强调“授权”，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。对于这一点，在访谈中中方的管理人员给予了肯定。他们认为美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就是由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。任何一个阶层的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。例如，部门内部员工的招聘、升级，每一个员工的工资调整，都是由部门经理来决定。也就是说，每一个部门，不管你是多么小的一个经理，只要你底下有员工，归到你的部门管，那么，你就有全权来管。

2.决策上的个人主义。

由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。这也是在访谈中为中方管理者所批评的一种行为特征，他们认为美方的管理人员我行我素，通常滥用权力，认为：“我是大老板，照我说的做”，而不是采取积极配合的决策方式。根据现代管理理论，这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高，也易于考核领导业绩。但相应也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。如我们上面所述，在企业规模日益增大，市场情况飞速变化的现代经济当中，这种个人决策正在日益显示出其局限性和弊端。很多美国管理学家也已经发现了美国企业这种个人决策方式的局限性，哈佛大学管理学家洛奇曾经指出，历来指导美国经济的个人主义价值观已无法适应新的环境，需要向日本的集团主义学习，提出治“美国病”需要“东方药”。管理大师德鲁克也认为，日本企业“一致同意”的决策方式是值得美国企业学习、借鉴的重要内容。

综上所述，文化的差异形成了中美双方管理者决策行为的不同。事实上，如陈镇雄所指出的，在中美合资企业的内部管理中，美国式的管理制度占据着支配地位，而美国是“科学管理”的发源地，因而中美合资企业应该成为中国管理者学习国外先进管理思想和管理方法的最好学校。但是，我们不能由此就认为，合资企业的管理决策应该由美方管理者的个人决策来支配，况且美国方式也并非就是惟一正确的方式，这一点连美国人自己也承认，一位美方总经理在访谈中就深有感触地说“傲慢的美国人不相信或不理解还有另外一种做生意的方式，但是实话实说，日本人已经显示出了他们做生意的某些方式要比美国人好，虽然大多数人不承认这一点。”

基于上述中美双方管理者决策行为上的跨文化冲突，我们认为决策权共享是合资企业解决问题，取得成功的保证，因为共同决策体现着合资双方相互制衡的经济关系。而占有多数股权的一方或是占有董事长位置的一方都不应强行做出决策，否则必将断送合资企业的前途。决策权共享作为一种有效的共同决策机制，首先需要在董事会和高中层管理者中开展，这些措施应该包括：

(1)在企业章程、制度中确定共同决策的要求。

(2)以成文的或双方均认可的统一决策模式来协调双方的利益、思维模式，并协商确定决策结果。

(3)双方努力贯彻实施共同决策这一方式。

(4)以合资企业的整体利益作为共同决策的根本出发点和决策有效性的最终评价点。

来自不同国家的人们为了共同的或是比较接近的经营目的而合伙创业，组建了合资企业。企业的运作和发展，需要各方良好的合作和整体的协调。而在决策层得到跨文化管理的理解与成功无疑是企业管理成功的关键，正如一个中美合资企业的中方经理在一篇报告中写到：一些思维方式和价值观念不同的人共同管理一个企业，再没有比高级职员间和谐共事更重要了。希望中美双方的管理者都能以人为鉴，办好合资企业。

编后在编完此稿之后，编者有两点看法列后，以期争鸣。第一是关于中庸思想。中国人的等级观念恰恰是对中庸思想的悖离，中庸思想被大多数中国人理解为：调合、折中和避免斗争，无论攻击者和守成者几乎都是如此。最近听中科院杨叔子院士的一席讲演很受启发。他的讲演题目是：“科学与人文的融合”。在说到中庸时，他认为中庸是对管理者最高的要求，管理者把握成功的最要紧的是掌握一个“度”。当你创新时，你不能用你的激进思想强加于人，你虽思想激进，但在制度上要稳重；当你守成时，你要在维护制度的同时，务求进取。这一动一静，要在管理者心理世界中融为一体，这才叫中庸。试想，你创新时不注重制度建设，不建根基；当你处于守成态势时，安于现状，抱残守缺；此二者思想与行为都陷于一隅，你这个管理者一定是个失败者，百分之百。只有处于动者求静，处于静中思动，才是中庸之道。将半斤八两和各打五十大板理解为中庸之道，致使先哲的思想光辉蒙上灰尘。现在不少中国的企业管理者可谓远中庸之道甚矣！创新者不懂制度建设，守成者不思学习进取。君不见总有高新企业“强人”一个个成为一现昙花，老牌国企不少是头头们偏爱于制度修补。长此以往，是动者在动荡中烟消，静者在死寂中僵化。这就是子孙们对中庸之道的庸俗理解的后果。此感慨一。

另外，作者还在文中引征西欧、台北、上海的高级管理人员与中下级管理人员之间的年薪比，以证明“权力”在高级管理与中下级管理之间的离差。编者想说的是，造成这种离差的原因的最主要之处在于两种人员在社会中的缺乏程度的不同，在中国大陆，找一个一般化的工作人员太容易了，找一个有决策力、有学识、有见识、有自我约束力的高级管理人员太难了，这是造成这种年薪离差的主要原因。作者将这一表象似乎当成了依据，其实它是个结果。编者的这一论断，心里很没有把握，故不敢着力强调，只想请读者自去评判、作者加勉，此其二。还希望所有关心管理评论的人都来参加意见，以活跃论坛，共同增长。


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