冲突是一个行为主体为谋求自身利益而与其它行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。

组织冲突通过组织冲突行为显现出来，并随着组织冲突行为的动态演变而升级。组织冲突行为的动态演变性使其成为冲突管理控制中最复杂、最难以把握的关键元素，所以，对它的研究将有助于我们深入了解冲突及其发展趋势，并为管理者进行冲突控制和冲突解决提供一些思路和方法。

组织冲突行为的动态模型如图1所示，冲突问题的存在以及为达到组织的目标成为冲突行为产生的动力机制，采取何种行动方案取决于对冲突的“利益代价识险”分析，冲突行为的实施效果以及对方的行为反应又引发新的冲突问题或调整的冲突行为，下面具体分析这一模型。



一、 感知冲突形势

冲突行为的发生，首先是因为冲突主体感知到冲突形势的存在及对方为实现目标而做出的努力。那么，某种特定的感知怎样影响冲突处理行为，以及行为的变化和加强如何来源于团体感知的变化呢？

1．界定冲突问题

冲突形势感知的第一个方面是对冲突问题的界定。这种界定涉及到冲突双方所关注的判断――自己受挫的目标和对方关注的目标，对方的关注对象是对方实施破坏性行动的原因。比如，“我要求增加工资报酬，可我的老板想减少部门费用”；“工会想给员工增加16元津贴补助，可经理只愿给12元”。前者己方的关注目标是增加工资报酬，而估计对方（老板）的关注是减少部门费用；后者已方（工会）的关注目标是增加 16元的津贴补助，估计对方（经理）不会赞同这个数额，而会减少4元。

对冲突问题的界定常常会出现两种问题：一是界定时可能仅仅基于自己的需求和关注而没考虑对方的关注，如“工会想每天增加16元的津贴补助，可经理却不愿给”。如果换种想法：“工会想每天增加16天的津贴补助，可经理更愿把那些钱投资到设备上”，显然后者考虑到了对方的关注。这两种想法的区别对界定冲突问题很重要，前者由于不能认识到对方的关注，以后合作的可能性就会减少。二是界定时可能仅仅基于表面化的关注而缺乏对深层次的、最根本性的关注的洞察。冲突方可能仅仅考虑所争议的特定问题。如“老板要我把每周的报表换个形式，但我喜欢原有的格式”，这里所争议的特定问题是换不换表格，如果仅仅从这个问题出发而不深入考虑潜在关注，只能得出一个结果：老板关注的是新表格，而我不愿换表格。另外，界定冲突问题时也可能识别出对方的许多潜在关注。妙‘我没时间完成老板要的大的新表，但老板所需要的信息在；日表上找不到”。不少理论家和实践者指出，对潜在关注的识别能增加解决问题的可能性，但这种识别很困难，特别是个性或感情上的问题比实质性的问题更难察觉。

2可选行动方案

冲突形势感知的第二个方面是可选行动方案及它们可能产生的后果，这些可行方案及后果决定了团体间利益冲突的大小，我们用图2来表示团体感知到的最后可能结果。图中点C表示使双方关注都能满意解决的选择方案；点D表示使双方目标相反完全受挫的选择方案；在点A己方目标满足而对方受挫，在B点则正好相反；点E表示双方都作了一些让步才获得了满意的目标选择方案。横轴和纵轴分别代表一给定的行为使双方达到目标的满意程度。双方选择行动方案的意图偏离点C，它们就会意识到利益冲突的存在，因为再没有其它选择方案能同时使双方达到满意目标，所以己方的每一个选择都是对他方目标形成的障碍。

心理学研究表明，团体对冲突形势的感知在一定程度上独立于客观形势，即感知不是客观过程而是主观过程。从前面的例子可以看出，团体对冲突问题的界定，影响着它所感受的利益冲突的类型和强度，而这种感受又是通过显现的不同选择模式而获得的，图3列出了四种模式的模型。

图3a是胜负型的冲突问题，这里双方利益是完全冲突的，结局只有一个：要么胜，要么负。胜方目标全部达到，负方则目标完全受挫，一方满意都是建立在另一方木满意的基础上。这种感知是由于仅从己方看待冲突问题，“我得到X或者得不到”。在高度紧张或压力下，在强有力的自我意识驱动下，极可能产生这种简单化的胜负型概念，这是因为：在高度紧张时，由于察觉不到新的选择感知而变得简单化；在自我意识不断增强时，通常趋向于拒绝中间解决方案，拒绝与对方沟通，从而导致走向极端的胜负型选择。




零和型与胜负型相似，只是没有胜负型那么极端化。比如，冲突问题可能是投入新生产线的时间和资金多少问题，而不是投入与否的争议；冲突问题可能是追究事故发生的责任分担，而不是判断谁该受罚，谁是无辜这种简单的是非争议。显然，零和型的结局有无数多种状态，它是（i，j），i＋j=M（已定）的任意组合。从这个角度上来说，零和型要比胜负模式复杂得多。所以，在零和型利益冲突中，解决方式有多种选择，一系列中间解决方案被认为是可行的――双方倾向于选择同时妥协。这些中间解决方案使双方都能达到一定程度的满足，虽然一方满意度的提高，仍建立在对方满意度下降的基础上。

不确定型模式中，团体对冲突问题的认定没有隐含可行选择的明确倾向，这样的感知易于促进双方以最根本性关注目标判定冲突问题。比如，销售与生产部门的争议中，冲突问题可能被认为是生产设施的高效利用与快速送货服务间的矛盾。由于在此两者之间没有哪个具有优先权，所以方案的选择是凭经验。如果冲突主体双方乐观地寻求完美的选择方案，那么先前的争议就合二为一，即“如何在不牺牲效率的前提下完成快速送货服务”。

不可调和型的感知，可能来源于对争议问题的认识不足以致认为不可解决，也可能把冲突问题认定为大到不可解决的争议，还可能是双方认为他们现有位置不容改变。不可调和型可看作是实现双方目标的障碍。虽然各方都明白能在对方受损的基础上达到自己的目标，但强烈的利益冲突仍存在于他们的感知中，双方都把对方看作是自己达到目标的障碍。

综上所述，团体对冲突形势的感知会对其行为产生重要的影响，而这一点经常被忽视。在一给定的冲突形势中，判断冲突问题可能有许多不同的方式，不同的判断隐含着争议的大小。另外，每一种判断也暗示着可行性选择方案及其后果的不同模式，这个模式反过来又在当前的环境中形成一个明显不同前者的利益冲突的想象。如我们后面要分析到团体对利益冲突和利害关系的想象等对其行为产生重要的影响。

二、 利益一代价一风险分析

冲突行为决策依据三个要素：（l）冲突受益，即冲突继续下去可能的获益情况。冲突行为的发生取决于对冲突可能带来的利益评估，这里的“利益”是广义概念，不仅仅指物质利益还包括各种各样的精神利益，如压力的释放、精神满足、地位上升、影响力扩大、尊严和威信及原则和立场的维持、团体凝聚力的增强等等。（2）冲突代价，即冲突带来的损失。冲突行为本身是要付出代价的，这种代价表现在：利益损失、关系破坏、对方敌对或报复、支付成本等。（3）冲突风险，即得不偿失或重大失策的可能性。团体并不是总能从冲突中受益的，因为在冲突发展过程中将会出现什么情况、怎样变化、冲突结局如何很难准确预测。另外，冲突决策的正确性和冲突行为的有效性还有待在对抗过程中进行检验，所以冲突能否受益及受益大小是不确定的。团体就是依据“所能得到的好处，所要承受的代价，可能承担的风险”即“利益一代价一风险”分析进行行为决策。需要指出的是，这里分析的依据并不是客观现实，而是冲突各方不同的主观感受和价值标准。

“利益一代价一风险”分析考虑的因素有以下几种：

（l）冲突问题的性质和利害关系。如果冲突问题微不足道，对团体利益没什么威胁，则团体一般不会采取什么对抗行为；反之，引起冲突问题的对象对团体很重要或放弃后损失很大时，无论风险、代价如何，团体也会“背水一战”采取冲突行为。

（2）冲突双方的实力。实力是经济基础、权力大小、影响力、凝聚力和业务能力等诸多方面的综合体现。如果团体的实力强于对方，则冲突获益的可能性就很大。

（3）双方对风险和压力的偏好。如果对方是怯懦型的，害怕压力和逃避压力，团体心理素质很差且对风险采取规避态度，则己方获益的概率就很高，获益也会很大。反之，对方属于风险偏爱型且对抗压力的能力很强，则己方获益的风险很大，代价也会很高。

（4）零和型和非零和型博葬。在零和型博弃中，冲突双方的利益是负相关的，一方得益会导致另一方相应的损失；而非零和型博奔冲突双方的利益是正相关的，一方得益不会引起另一方的相应损失。就冲突风险而言，前者比后者要大。

（5）冲突双方的合作关系。若冲突双方是长期合作，那么关系的破坏就会导致今后难以交易，并且对方可能的报复行为会极大地增加冲突成本。如果是一次性合作，冲突双方的利益则是一块待分的馅饼，实力越强获得越多。

三、 冲突行为

“利益一代价一风险”分析为冲突行为的选择提供了依据，它决定了冲突行为是竞争性的还是合作性的以及竞争和合作的程度。一般来说，冲突行为由三个要素组成：定位、战略目标和战术，下面就分别分析这三个要素及每一个要素的决定因素。
1．定位
根据冲突主体希望己方目标和对方目标满意的程度，下面的模型将定位分门别类地列出来，图4采用二维空间结果模式中的五点代表五种定位：竞争、协作、逃避、适应、共享以及各种定位偏爱的结果。



竞争定位表示在损失对方目标的基础上赢得自己目标的一种欲望，即处于统治地位，这种定位常导致一种输赢的争斗。反之，适应定位则集中体现于一点绥靖――满足他方目标而不顾己方目标，在这种定位下，团体可能是慷慨大度的或者为了彼此关系做出自我牺牲。共享定位处于竞争定位与适应定位之间是双方都达到适度而不完全满足的一种选择，即双方放弃一部分的同时也得到一部分。与共享定位相比，协作定位则是完全满足双方目标的一种欲望，即把双方目标合二为一。逃避定位则反映了对任一方目标都漠不关心，这种定位的态度是后退、隔离、冷淡和漠视听天由命。

横坐标的合作元素是衡量冲突者满足他人目标的尺度，协作和适应当然是合作的，竞争与逃避是不合作的，共享是适度的合作，因为它既包括一些合作的成份也包括一些竞争对抗的成份。纵坐标的武断元素是衡量主动与被动的尺度，它体现冲突者有意满足自己目标的程度。最武断的定位是竞争与协作，两部都需要花费巨大的精力去完成或解决问题。相反，逃避和适应花费精力最少，冲突者不必做任何事或完全随意他人。如果冲突问题对冲突者没什么重要性，则冲突行为就容易选择逃避与适应的定位。共享定位在武断性和精力花费上都居于中间位置。

2．战略目标

分析战略目标需要从另一个角度去考虑二维结果空间，见图5中摸轴代表他方目标的满意度，纵轴代表己方目标的满意度，整合与分配两条曲线组成了一个二维结果空间，空间中的每一点（结果）都可看作含有这两种成分。简单地说，整合元素是双方满意的总量，分配元素是每一方目标达到满意的分配比例。形象地说，整合曲线代表双方得到馅饼的大小，分配曲线代表分馅饼的方法。



团体可以被认为对这两种元素各自的可行性有一些认知，对整合可能程度的认知暗含在它对冲突的感知中，即认知当前利益冲突的类型和强度，而对对手力量和承约的估计则影响着它按分配要素能得到冲突利益的最多数量。

这些可行性的认知与团体的偏好结果相互作用，会导致某种形式的战略目标。比如，如果团体偏爱支配地位但发现对手很强大，不管它的偏好怎样，它可能决定寻求某种形式的妥协；如果团体感知争议是不可解决的，那么它就可能不为此做任何决定；如果团体偏爱联合并且对冲突是一种不确定的感知，它就可能寻求联合的解决办法，等等。

3．战术

分配战略目标意欲在他人损失的基础上增加自己的满意度，而整合战略目标意欲增加共同的满意度，这两种战略目标指导下的战术分别为竞争性战术和合作性战术。

竞争性战术有许多不同的形式，因为～个团体有许多影响对方的权力基础（powerbase）。弗伦（French）和拉文（Raven）曾归纳出以下六种权力基础：信息权力、明星权力、法定权力、专家权力、惩罚权力和奖赏权力。 Wahon和 Mckersie也概括了这些权力基础及其竞争性运用。假设冲突方沿着分配曲线都有一个偏好结果，那么冲突主体运用这些权力可以满足下列一项或多项目的：（1）使对方接受己方目标；（2）使对方相信他的目标不值得坚持；（3）陈述对方目标己方不可接受；（4）使对方相信己方坚持自己的目标是值得的。

讨价还价（广义概念）就是一种竞争性战术，依据利益和风险的大小，讨价还价的强度会在一定范围内变动。适度形式的讨价还价还意味着一些特别的行为：（1）团体隐瞒部分信息或发送假信息，如目标关注的强度、选择的偏好、双方行为的后果等信息。现实中，信息不实或信息保留行为降低了团体间的信任度；（2）团体倾向偏好选择的行为减少了改变的弹性，有时会顽固地认为冲突是输赢型；（3）团体可能借用威胁手段，因而会产生敌对的或负的影响。

合作性战术也称问题解决战术，包括许多不同的行为。Walton和Mckersie曾指出了问题解决过程的三个步骤：（l）识别双方本质的或根本性的关注；（2）列出所有的选择方案及后果；（3）找出最能使双方共同满意的行动方案。另外，问题解决战术需要具备一定的条件：一是有效地解决问题往往需要双方坦诚交换准确信息；二是需要具备弹性的姿态；三是需要相互信任。

讨价还价与问题解决战术通常互相干扰，讨价还价降低了问题解决所需要的信任、坦诚和弹性；同样，问题解决过程中暴露的情况和正面影响也阻止了以后的虚假行为和讨价还价。

团体行为与对方行为的相互作用会引发一系列的心理反应，这一心理反应又强烈地影响着团体对冲突形势感知的变化，包括对冲突问题的重新认定（随着冲突升级，冲突问题会演变）和对可行方案及其最后可能结果的感知变化。冲突形势的新认识通过再一次“利益一代价一风险”分析决定了冲突行为的调整变化。例如，当团体对利益冲突和对方行为的感知变化时，团体的定向也随之而变；同样，战略目标也随着对利益冲突和对手力量的感知而变；采用的战术变不变决定于信任和尊敬对方的程度。如此反复，冲突行为就进入一个循环的动态演变之中，直至冲突双方的目标都达到满意或权威的干预或一方被消灭和退出，冲突行为才会结束。