运用企业价值链分析企业竞争优势

2001-04-11

最近，我们对处于不同地区的两家大型国有羊绒制品企业进行了深入的调查，尊重被访企业的意见，我们在此隐去企业真实名称，分别将两个企业称为A厂和B厂。两个企业均始建于80年代初，A厂立足羊绒主业，B厂的销售收入也主要来源于羊绒制品，占到总销售收入的7230两个企业几乎同时起步，直到90年代初两个企业的发展都呈上升态势，然而几年之后，两个企业的经营业绩却发生了显著的变化。A企业由于有灵活的运作机制，经济效益逐年增长；B厂的运作机制僵化，至今库存积压严重，其发展面临严峻的挑战。这里，我们根据价值链分析的原理，分析比较两家企业的竞争优势。可以看出其中的深层原因。

价值链分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，该方法认为企业创造的价值产生于其自身的一系列活动中，如采购、生产、服务、产品开发等，企业价值链是这些创造价值的总和。价值活动是企业竞争优势的资源。在此，我们针对两家企业的实际情况作出以下价值链分析表。

关键价格活动价值链分析表 
 A 厂  B 厂  
 选 择  特 点  选 择  特 点  
原料采购 以本地区为原材料采购基地，兼由其他地区采购 采购集中、有效、成本较低，对原绒价格有一定的控制力 以本地区采购为主 原绒品质好，采购集中，对原料价格控制力较弱 
研究开发 年投资近1亿元用于研究开发，有研发规划 技术力量雄厚，技术人员素质较高 没有固定的投入费用 设计人员水平很高，技术水平较为先进，研发力量相对薄弱 
产品
制造 设备 国产设备与进口设备搭配，90年代引进设备占总量的30%，关键设备全部进口 设备利用率高，有效降低购买成本 国产设备与进口设备搭配，90年代引进的点20%，部分设备亟待改造和处置 设备先进，技术水平较高，但利用率不高 
工艺 工艺较为先进 生产适应性很强 部分工艺水平较低 影响产品结构质量 
品种
质量 品种多，质量稳定，分散化、多元化经营 产品档次较高，附加值较高 品种较多，质量稳定 产品档次较高，基础管理扎实，人均创汇水平高 
分销渠道 国际分公司，国内专卖店 多渠道、直面市场，信息网络化，机制灵活 国外代理，外销渠道单一，主营本地区市场 依赖性强、市场面窄、机制不灵活 
促销策略 传媒广告、公共关系等多种手段，年投入广告费用约2000万元。其中50%投在中央电视台 宣传投入力度大，形式多样，影响面大 本地区广播电视广告 手段单一，覆盖面小 
营销机制 有单独的进出口公司，有庞大的销售队伍 有激励机制，但仍需加强 营销公司责任制，第一责任人制度 缺乏有效激励机制，销售人员素质较低 
品牌运营 名牌产品，品牌价值高 高档化品牌深入人心，认知度高 “驰名商标” 经营特色不强，国内顾客群不显著，认知度低 

从价值链分析表可以看出，B厂相对于A厂主要在以下几方面存在着不足：

(1)原料采购。由于地理位置的优势，A厂主要把本地区作原料采购基地，而该地区是国内主要的山羊绒原料基地，A厂基本上垄断了该地区羊绒原料的采购。另外，A厂兼去国内其它山羊绒产地采购，现在它占到全国原料市场的40%，对原料价格具有一定的控制力。然而，B厂由于多种原因，原料采购局限于本地区内，同时，对原料价格波动的控制也显得力不从心。

(2)生产作业。A厂的装备水平具有一定的优势。该企业拥有生产工艺全过程所需的全套先进设备，如预缩机、缩绒机、起毛机，包括后整理、整形、熨烫等环节的设备均从国外引进。公司每年投入1000万美元进口先进设备。而B厂在全套设备的配置上并不完善，如后整理方面的设备缺乏，导致了产品质量的下降，另外B厂的有些工艺已经落后，但却仍在使用。

(3)R&D水平。A厂拥有专门的研发部门，他们非常重视研发费用的投入，其规划目标当中包括用于R&D的投入要占到企业总销售收入的2%。相反B厂在这方面的重视程度不够，而没有固定的投入资金，显然这将抑制公司在技术创新方面的步伐。

(4)市场拓展。A厂在销售渠道的拓展方面占据一定的优势，在国内拥有众多的销售分公司和多家专卖店，形成了覆盖全国的市场销售网络和完善的售后服务体系，同时企业在国外或设办事处、或采取合资建厂的方式，另外该企业在外销上绝大部分采取自营进出口方式，获利能力较强。而B厂的销售渠道单一，在外销方面70%采用代理方式，依赖程度过高，获利能力相对较差。此外，B厂在产品宣传方面的投入不足，手段单一，致使产品的认知度不高，这也是造成B厂的产品市场占有率较低的原因之一。B厂目前尚未形成健全的激励机制，尤其在销售和技术部门。而在这两个部门当中，员工的积极性能否被调动起来至关重要。在A厂的销售部，有很好的激励机制。该企业对内销人员按照地区经济状况及消费水平的差异额定销售额，超过规定的部分按照8%的比例提成，对外销业务人员无销售提成，而是在待遇和职称上给予一定的优待，业务人员工资比一般同等职称人员高出三档，且公司配股较多。通常收入由工资+股金+承包节约奖构成。这对销售人员的积极性起到了一定的促进作用。针对技术开发人员的激励措施也必不可少，只有这样，才能提高技术开发人员的能动性，从而也避免了技术人才的流失。与之相反，B厂的销售人员素质低，很多销售人员不具备基本的专业知识，营业推广工作收效不明显，这无疑对产品的销售通畅造成很大影响。

由此可见，同是羊绒制品企业，又是站在同一起跑线上，由于经营活动的几个环节的价值创造能力不同，致使两个企业的经营业绩和发展前景产生了明显的不同。

来源：《企业管理》2001年第2期