企业国际化经营与战略性人力资源管理

2001-03-14

摘要：企业的全球化经营向管理提出了更高要求，而其人力资源管理水平则在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力。本文介绍了国际化经营对人力资源管理职能的具体影响；分别从企业管理者的态度、企业发展阶段及外部影响因素等3个角度，探讨了企业国际化经营下的人力资源管理模型；总结并提出了一个简要的国内一国际人力资源管理比较模型。全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台――世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。

一、国际化经营对人力资源管理的影响

在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；（5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。

国际化人力资源管理在内容和管理活动类型上与国内企业的人力资源管理并无明显不同，其差异更主要地体现在它们如何在不同的环境下完成管理职能，国际化的经营环境使人力资源管理活动关注不同的问题领域和管理瓶颈。具体来看：

在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。

在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。相应地，Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。

在评估和薪酬管理领域，制度设计要求做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及传统、文化方面的差异，国际企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。例如，在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险／年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。从这个意义上说，研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，Adler＆Bartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。

二、跨国企业经营与三种人力资源管理模型

国际化经营企业的发展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异直接影响人力资源的管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化的态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不同角度的解说。

1.Perlmutter的高层管理人员对国际化的态度模型Perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理人员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的管理人员在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有较大的自主权，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者承担，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础（见表1）。

表1 跨国企业总部高层管理人员态度与人力资源管理


组织设计 民族中心型 多中心型 地球中心型 
组织复杂程度 母国组织复杂，子公司简单 多变的，独立的组织结构，较松散的“联盟”体制 复杂程度提高，独立性较强，由组织的总体目标协调 
权威、决策权 总部具有很高权威；决策权集中于总部 总部权威相对较低；分权程度较高 目标在于形成总部与子公司间的合作关系 
评估和控制 将母国的标准应用于员工和业绩评估 由当地决定 寻求通用的、考虑当地情况的标准 
奖罚、激励手段 在总部较高，子公司较低使用 多种多样；对子公司的业绩给予或高或低的报酬 国际/当地经理人均因达到当地和全球标准而得到报酬 
沟通、信息流 单向的，大量命令、指导和建设流向子公司 从总流出、流入的信息均很少；子公司之间的信息流很少 在总部与子公司、子公司及其管理人员之间存在大量信息流 
认同感的形成 母国国籍 东道国的国籍 完全的国际化公司，但考虑国家利益 
招聘、开发与安置 招聘和开发母国人员，将其安置在世界各地的关键岗位上 在东道国招聘、开发当地人补充子公司的关键岗位 在全球招聘和开发最好的人员，并在全球范围内实现人事配备 

在对跨国企业的研究中，Perlmutter的理论得到了一定程度的证实。Tung（1988）的研究表明，与欧美跨国企业相比，日本公司倾向于在组织的各个层次上更多地外派人员，反映出日本企业遵从的是母国中心型的人力资源政策，这与日本企业通常在全球战略和组织结构上强调总部的集中控制相一致。欧洲企业则较少使用海外派出人员，这与其强调满足当地需求的多国战略相一致。但在拉丁美洲和远东，欧洲公司的外派人员数量却达到很高的比例，在高级管理人员层次上分别为79％和85％，这表明，当跨国公司母公司与子公司间的文化差异很大时，母国中心的人力资源政策仍被大量采用。Perlmutter关于跨国企业总部定位的理论分析过于笼统，无法为人力资源管理者提供关于任务设计、培训项目、报酬组合等方面的具体指导。但该理论仍不失为一个开创性的、并具有巨大影响力的模型。

2．Adier＆Ghadar的国际化阶段模型

Adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨国企业产品周期理论基础上形成了国际化阶段模型，并考虑文化对跨国企业经营的影响程度差异，提出了相应于每一发展阶段的人力资源管理特征与活动重心。

Venon的跨国企业产品周期理论认为，可以根据贸易、投资状况将国际产品周期划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。相应地，Adler＆Ghadar（1990）提出企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段――全球经营阶段。根据这一阶段的划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响。

（1）国内生产阶段――生产导向。产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。这一阶段谈不上真正意义上的国际人力资源管理，母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问。

（2）国际化阶段――市场导向。由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。若本国市场相对狭小，企业的国际扩展会更早开始。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，对生产手段的改进和国际市场开拓成为企业突出的管理任务。为了实现管理重心的转移，对文化差异的敏感性在这一阶段受到最大程度的重视。企业针对不同的市场调整其经营策略，对文化差异性的管理在产品设计、生产和营销等领域均有所体现。当经理被派驻海外市场进行一般管理、技术指导与财务控制时，国际人力资源管理就提上了议事日程。由于生产与营销均需考虑文化差异因素，对管理人员的选拔考虑的不仅是技术能力，还包括语言技能、跨文化适应能力和敏感性，因此，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门。

（3）多国经营阶段――价格导向。此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。价格、生产成本替代市场位置成为决定厂商选址的重要因素。价格竞争使文化差异在企业经营中的重要性下降，全球性的价格竞争使基于文化的市场细分不再可行，企业无一例外地通过改进生产工艺、降低要素成本和实现规模经济来保持其竞争优势。这一阶段对全球生产的重视，使其选拔重点转向为国际经营部门招聘最好的管理人员。形成遵循共同价值观与信念的管理团队是人力资源管理的最重要任务之一，这一目标的实现将直接影响企业在不同地理范围、市场内实现总体目标的能力。此外，管理人员开发、职业计划、工作轮换（每3－5年）也在这一阶段出现。



（4）全球经营阶段――战略导向。大量的研究者对未来的企业国际化经营及社会发展提出构想。其中，StanDavis（1987）提出消费者定制生产将取代传统的生产方式，即产品设计考虑个人需要，但生产组装仍实现全球化合作，企业必须在满足个别客户需要和以最低成本提供优质产品之间保持平衡。这一阶段的企业经营将同时在生产、市场和价格等多个角度上进行全球化竞争，而经营中对差异化和全球化的共同关注，使文化差异因素再次引起管理者的重视。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。成功的企业必须了解其潜在客户的需求，并以可能的最低成本将其转化为产品与服务，再以合适的方式及时交付给客户。由于企业的战略导向要求在总部与子公司之间、子公司之间及与外部关系人建立复杂的网络来开发全球R＆D、生产、营销网络，在企业文化建设和战略联盟管理中必须关注文化差异的存在。这一阶段的国际人力资源管理将重点放在协调全球目标与当地反应能力，其关键在于将文化差异的存在转化为企业经营的机会，通过保护不同观点并存提高企业的创造力和灵活性。管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。

在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。Adler＆Ghadar提出了国际化经营与国际人力资源管理的关系，如表2。对跨国企业而言，其人力资源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策与外部环境、企业总体战略的平衡。



3．Evans＆Lorange的双重逻辑理论

为了解释国际化经营企业在不同产品市场和多元的社会文化环境下的人力资源政策，Evans＆Lorange从产品一市场组合和多元社会文化两个逻辑角度分析，形成了双重逻辑理论。

（1）产品一市场逻辑。在产品生命周期的不同阶段，企业需要的是不同类型的管理者。在成熟期，企业更需要关注成本控制，而在高科技期对经理人创新能力的要求则更为突出。这表明在不同的阶段，包括招聘、培训与开发、评估与薪酬都应有所不同。如果进而考虑跨国企业的不同产品一市场组合，以及不同产品所处的生命周期，将使企业的人力资源管理活动成为高度复杂的活动。这种复杂性将在企业管理的各个层次上体现出来。以公司层次为例，其职责应包括：第一，指派关键性的高级管理人员和建立管理人员接班人计划；第二，设计和管理激励体系；第三，促进职能管理与商业管理经验的交流。而随着跨国企业全球性战略的实施，直述职责将变得更为重要。

（2）社会一文化逻辑。跨国企业在不同国家的经营使其员工来源及文化背景呈多元化，具体体现在法律（特别是就业与劳动法）体系、教育体制和文化（价值观和信念）上的差异。Evans＆Lorange借用Perlmutter的理论将企业处理文化多元化的战略分为两类：一是全球方法（即民族中心型或地球中心型）。在这一战略方法下，企业固有的特定文化传统占主导地位，人力资源管理相对集中并呈标准化体系。在招聘、选拔、评估、薪酬和提升方面运用全球同一的程序和标准，在全球范围内招聘人员，不考虑各国文化差异对管理的影响，将各子公司纳入企业总体文化的范围。二是多中心方法。在这一战略方法下，人力资源管理强调分散经营权限，下放给子公司。总部将提供特定的指导，但各子公司根据需要解释人力资源管理活动。公司人事职责限于前面提到的3项主要任务。针对当地文化进行的调整被视为人力资源管理的首要任务。在面对全球一体化与合作的机遇时，多中心的方法将让位于全球方法以便更好地满足企业多重目标的要求。

三、国际人力资源管理的模型

在详尽地讨论了国际化经营对企业人力资源管理的影响之后，综合上述三种理论，有必要提出一个国际人力资源管理的理论模型（如图1），简要地说明影响和决定国际人力资源政策与实施的因素。



从图1可以发现，国内企业的人力资源管理与国际人力资源管理均受到两种力量的决定性影响，即经济技术力量和社会文化力量。前者反映了企业经营中产品一市场组合的要求，通常包括对企业经营效率、效益、灵活性、质量和创新水平的要求，为达到这些要求而采用的技术、方法往往体现了在国内国际市场影响企业人力资源政策与实施的经济因素。影响人力资源管理的社会文化力量则体现为企业经营所面对的政治、社会、文化约束，企业在这一约束下实现雇主与雇员、企业与利害关系人的公平的、合法的社会交换。国内与国际人力资源管理中所面对这两种力量上的重大差异，在很大程度上最终反映了国内国际人力资源管理在管理方法、管理视角和管理复杂性上的重大差别。例如，跨国经营企业在考虑经济技术力量的影响时，必须包括企业生产的要素成本、竞争者地位、产品生命周期、市场波动、利率风险、通胀风险、利率波动、技术进步等因素，而跨国经营企业所面对的社会文化力量更是包括社会经济、制度与文化三个层面。这种国际经营中内外环境的复杂性与企业国际化经营的不同阶段相结合，使管理的复杂性大大提高，从而造成了国际人力资源管理与国内人力资源管理在战略目标和管理重点上的本质区别。

在图1中，对管理者态度的强调也反映出特定企业的国际人力资源管理模式的选择不能脱离其以往的战略选择、管理继承性以及高级管理人员的态度的制约。国际人力资源管理在这个意义上说不是横空出世的济世良方，而是存在路径依赖的、并随内外部社会经济环境变化适时调整的改良过程。路径依赖使国际人力资源管理的政策设计除了考虑企业的市场地位、工会化程度等社会经济现状外，还必须关注企业管理人员的职责安排及其影响力、主导的管理风格以及根深蒂固的管理价值等因素。受到内外部因素制约的国际人力资源管理，其关注的核心问题在于通过高质量人员的获得、开发、激励，形成企业共同认可的组织文化，从而确保企业组织架构、组织战略、有效管理三者的平衡与相互促进。在这一管理意图指导下，国际人力资源管理职能主要体现在确立人力资源管理目标、人力资源及其他关键性资源的取得以及资源的配置（空间、时间）等3个方面，并通过一系列具体的人力资源管理活动加以实现。


作者：上海财经大学国际工商管理学院 朱舟来源：《经济管理》2001年第4期