企业如何面对外部环境的“不确定性”

2001-07-12

高速变化带来的是高度不确定性，而企业只有首先懂得如何面对环境的不确定性，才能迅速制定新的战略，构建核心竞争力，以适应瞬息万变的市场变化

企业所处的宏观环境因素（人文、经济、自然、法律、政治、技术、文化等）及微观环境因素（如顾客、竞争者、分销商、供应商等），按其变化趋势的可确定性可以分成三类：恒定的、可预知的及不确定的。

可预知因素，是指其变化在很大程度上是可预料的。

由于诸如原材料价格波动，金融资本市场动荡，政府有关管制放松，市场多样化，尤其是近年来电子通讯技术革命，加速了全球经济一体化进程，加剧了国际竞争，使得企业在最近10年中所面对的不确定性显著增加了。

低估不确定性，即认为环境是确定的，无须对未来作预测，这可能会导致企业无法及时识别对自身构成威胁的产业结构性变化，或是错失不确定性给企业带来的市场机会。而高估不确定性，即认为环境是完全不可预测的，从而放弃分析规划，而以直觉制定应急措施，企业可能会为此冒险行为付出巨大的代价。所以，正确应对企业运行中的不确定性，对于企业制定竞争战略至关重要。

为了避免企业在未来不可知时作出片面、危险的预测，通常我们可以采用图景研究的方法来考虑不确定性。所谓图景，是一种对未来情景的内部连贯的看法，其重点是构想不确定因素各种可能出现的变化。基于一组关于可能影响企业的重要不确定因素的合理假设来构造多种图景，即会对企业生存、竞争产生重要影响的一系列可能的未来情况，能够有助于企业在进行战略选择时，系统地考虑不确定性可能带来的后果，从而有利于企业确立、保持竞争优势。

根据图景分析结果对未来前景的预测，我们可以将不确定性分为四个层次： 

第一层次：前景明确单一；

第二层次：可以得出几个清晰的、离散型的前景，及其出现的相对概率；

第三层次：只能确定未来前景的大致变化范围；

第四层次：前景无法预测。

有资料显示，企业所面临的不确定性多半属于第二、第三层次。

基于图景分析，将企业所面临的不确定性分层之后，对于第二、第三层次的不确定性，通常的应对策略有：孤注一掷、多方下注、积极观望。

1．孤注一掷

运用图景分析，企业在其认为最可能出现的图景上下注，围绕该图景（即未来可能出现的情况）设计相应的战略。运用“孤注一掷”的策略，关键在于对前景预测的准确程度，其风险是，一旦实际结果与企业所下注的图景相反或有很大偏差，在中途修改战略是很困难的。该策略常运用于大型项目投资及企业并购。

2．多方下注

即企业会根据可能出现的不同图景（至少是出现概率较高的图景），制定相应的战略，即为数种可能出现的不同竞争环境作准备，以使企业在最不利的图景出现时亏损最小，而在最有利图景下获较大赢利。“多方下注”策略对任何一个图景而言都不是最优策略，与“孤注一掷”相比，风险较低，成本较高。许多企业在将新产品正式推向市场之前进行小规模销售试验所运用的即是此策略。

3．积极观望

即在难以确定究竟哪个图景会实际出现之前，不作有明显倾向性的战略决策，而当各种不确定性开始确定下来、前景逐渐明朗化时，选择适应于正在实际发生的图景的战略。这里所指的“观望”，并不是指消极等待，而是与此同时，积极进行诸如降低生产成本、收集相关市场信息之类，即使是在高度不确定环境中也较为稳妥的行动。“积极观望”能使企业在高度不确定环境下保持灵活性，但另一方面，企业常常会以失去率先行动者的优势为代价，因为投入早的企业常会在声誉、利润、资源获得、销售渠道、壁垒设置、专有学习曲线等方面占优势。

随着全球化进程的加快，国内竞争与国际竞争的分界线日益模糊。中国人世在即，加入世界贸易组织从某种意义上意味着国外技术领先、势力雄厚的企业将携其质优价廉的产品、服务大量涌入中国市场，与中国企业进行全方位竞争，这无疑会对国内市场和企业产生巨大的冲击，造成商业环境更大的不确定性。如何从容地面对全球竞争中的不确定性呢？中国企业不妨借鉴一下国外著名企业的成功经验。除了运用传统的方法，配合诸如市场调研、成本分析、价值链分析、波特的产业五种竞争作用力分析等分析手段外，一些著名跨国企业在研究和应对不确定性方面的经验，也值得借鉴。
1．未来情境法
这是改变管理人员头脑中固有的心智模式，并形成共同心智模式的组织学习法。英荷壳牌公司可谓是此方面的先驱。

壳牌公司的一群高级主管在一批咨询顾问的协助下，历时一年甚至更长的时间，针对整个石油行业及公司运营所涉及的不同国家的政治经济文化环境的可能变化，拟订多种替代性的“情境”。然后，运用这些“情境”，要求分布于全球的经理人思考如何应对。运用此方法，壳牌公司安然度过了70年代初期的石油危机。之后，当1984年全球的油价还稳定在28／桶时，壳牌高层在分析了石油生产与消费趋势之后，发现管理者所熟悉的稳定的、可预期的市场情况正在发生改
变，而行业中当时普遍认为油价下跌至15／桶将是石油世界末日，而且发生可能性极小。壳牌公司却在此时假想了一家石油公司对突然发生的世界石油供应
过剩如何应对的个案分析，精心评估了“油价151桶”的未来情境，通过系统思考，管理人员模拟推断了“一旦发生，我们将做些什么”？所以，当1986年升月油价下跌至10／桶以至行业中的各大公司惊慌失措之时，由于作好了应对危机的各种心理准备，壳牌公司却从容自如。
2．动态模型法
基于“相似的原因会导致相似的结果”的假设，回顾过去，收集相关的历史数据，寻找可能的因果关系，得出经验公式，建立数学模型，目的是用模型展望未来，找出类比，进行预测。较之数学模型，很多人更愿意相信人自身的判断力，但是多种领域的数据表明，无论我们承认与否，多数人类预测的准确度甚至比不上最简单的统计模型。此方法的关键是相关变量的确定对因果关系的检验。此外，我们所运用的模型应该保持动态，即能够根据新信息的出现，不断进行补充、修正和更新，以确保其有效性。

美国联合航空公司就曾建立CALLPLAN模型，帮助其销售人员决定在一定时间内对预期客户和现有客户的最佳访问次数，使其销售量提高了30％。

3．施加影响法

企业运用其某种资源优势，努力影响决定图景出现的因果性要素，试图提高对自身最有利的图景出现的机会。此方法的运用，会涉及博养论的一些思想方法，即系统地理解和运用相互依存情景中参与者的行为。

3DO公司是这方面的成功范例。作为一家电视游戏制造商，3DO拥有为电视游戏设计的32为光驱动器软硬件技术。公司希望通过软件赚钱，但要销售软件，首先要有人买硬件，而且3DO认为硬件越便宜越好。于是，公司将硬件制造技术授权给松下、高仁达、三洋、东芝等。因为所有的3DO软件都是在3DO的硬件上运行，所有的硬件制造商只能相互进行价格竞争，从而达到3DO的目的――压低互补性产品的价格，以有利于其通过征收软件高额版税赚钱。

4．乱中求序法

乱中求序法的实质是按一定的时间间隔创造新产品或服务、新业务或进入新市场，以使企业的运作产生一种适当的节奏，使其更有规律性和预见性。这种“节奏”能帮助管理人员从容应对不断变化的商业环境。由于“节奏”能在心理上产生一种强大的作用力――紧迫感，从而抵消由于观望、行动缓慢无章、缺乏动力等习惯惰性而带来的被动结果。

如， 3M公司声称其30％的年收入来自新产品；英特尔公司每隔9个月添加一种新的生产设施；网景公司每6个月推出一项新产品；英国航空公司每5年提高一个服务档次；斯达巴克公司以每年开300家新店的速度在2000年达到开店2000家的目标。

此方法的关键在于为企业设定正确的节奏。我们认为，合适的节奏必须与市场及企业的内在能力相协调。如产品销售的淡季和旺季、供应商产品开发周期。用户消费周期等。

作者：吴知非来源：《企业研究》（2001年第6期）