对生命型公司的思考

2001-09-19

一、企业寿命到底有多长

企业生命周期理论认为，企业要经历发育期、成长期、成熟期和衰退期等各个阶段。但企业的寿命到底有多长呢？调查研究结果表明：我国企业的平均寿命为2－3岁。以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一年营业时段的企业占总量的80％，存续三年的占70％，存续七年的占50％，存续十年的只有30％。1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。中关村的企业“长不大”，已成为一大怪现象。

国外的企业也是如此。美国学者在分析了多数公司的兴衰历程后，指出：在许多国家，40％的新建公司活不到10年便中途夭折，以至于前10年成为企业“死婴率”最高的时期。一般的公司寿命为7－8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司到1982年后有l／3都销声匿迹。另一项研究表明，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12．5年。企业短寿似成了“全球病”。

尽管如此，但世界上还存在着一部分长寿的公司。从表1可看出，堪称世界上最“高寿”的Stora公司，它已有700多年的历史。我们在表1中列出各家长寿公司的“出生年份”，并不是为准确计算其“高寿几何”，而只是想说明三点：一是企业是有寿命的，即使是目前最成功或最不成功的企业；二是企业在各阶段都可能面临死亡的威胁。如巨人集团在成长期突然“倒塌”；武汉的“荷花牌”洗衣机厂在成熟期后被小天鹅兼并；三是企业的寿命应该能延续很长。



二、 生命型公司的特征

我们认为，大多数已经消亡的公司的致命弱点是缺乏生命体的重要特征――学习和进化能力。他们可以适应周围世界的改变，但却未能随之而演进。为什么那些长寿公司能经受数个世纪的考验，而大多数公司在几年至多几十年就消亡了呢？我们认为，二者之间主要区别是前者作为“生命型公司”而生存，而后者是作为“经济型公司”才存在的。

所谓生命型公司，是指其目的在于自身的生存和发展，并把自己当作富有潜力的、处于永久成长的团体来看待，并以此造就自己的企业。它不仅仅是为给顾客提供产品和服务，也不仅是为股东带来利润回报，其目的更大程度上是使企业能够生存和繁荣，能最大限度地发挥它的潜能。利润只是其达到这个目的手段。所谓经济型公司则指主要追求在有限资源条件下获得最大利润的企业。可见，生命型公司是为生存和繁荣而管理，而经济型公司则为利润而管理，我们不否认利润是企业健康与否的主要标志，但一个不容回避的现实就是利润并不能预言或决定企业将来就是健康的。如GE、飞利浦和IBM公司在20世纪70年代中期的财政报告中毫无迹象表明它们会在未来10年内遇到那么大的麻烦。可一旦这些问题征兆明显时，就已经晚了。

生命型公司的主要特征是企业作为一个生命体，应有自己的身份、个性和目标，并能够学习、自我更新和自然地演进。其特征主要表现在如下方面：

l、对周围环境非常敏感并做出及时反应。尽管经历过无数次变幻莫测的变迁（如战争、经济危机、技术革命等），但这些公司总是善于调整自己，及时恰当地做出反应，总能因时、因地制宜。这代表着公司较强的学习能力、创新能力与适应能力。

2、凝聚力和认同感。这是公司与人际关系的内在能力的一些方面。这种认同感于对其成就的认同感是完全不同的。因为后者很容易随着一些变迁而被作为抽象的特征忽视掉。

3、宽容。在现实中我们都把宽容具体化为充分地授权和兼容并蓄，这是公司的生态意识特征，它表明公司与内部和外部实体建立关系的能力。

4、保守的财政。保守的财政政策是生命型公司一个非常重要的特征，他表明公司能有效控制自己的增长和进化的能力。这些公司很节俭，充分利用每一分钱，从不随便装大方。

综合上述四个特征可看出，那些长寿的公司是生命型公司的代表，其特征表明这是任何一个生命型公司所应有的进化基础。由此可得出～个结论，即把企业当作一个生命体来看待，这应是企业生命周期理论存在的前提（见表2）。由此看来，经济型公司向生命型公司的演化应是企业战略转移的主要方向。因为我国企业的绝大部分仍是作为经济型公司存在的，这对企业的长寿而言是一个“瘤疾”。



三、 生命型公司长寿的战略选择

生命型公司水保青春的秘诀在于它们拥有持久的核心竞争优势。而欲获得持久的竞争优势，以延长企业生命周期，下述几个战略应是行之有效的。

l、核心竞争能力战略。核心竞争能力是企业获取核心竞争优势的前提和基础。纵观国内外成功的大公司，它们无一不拥有与众不同且难以模仿的核心竞争能力。如NEC的超大规模集成电路技术、本田公司的引擎和牵引力技术、JVC的机电一体化技术、佳能的成像技术、IBM的服务能力、杜邦公司的化工技术、麦当劳公司的标准化能力、3M公司的产品创新能力、微软公司的产品开发能力、海尔的管理能力等等。综合着，核心竞争能力应具有如下特征：要对最终产品或服务的价值有重要贡献；代表了独一无二的并能提供持久竞争优势的能力；有支持多种最终产品或服务的潜能。

作为一个生命型公司，做“强”比做“大”更为重要，故在其整个生命周期内，建立核心能力以获得持久竞争优势是任何战略中的重中之重。

（1）在发育期和成长期，企业的主要任务应是与积累相关的战略性资产，即那些在某个具体的市场上构成公司成本优势或多元化优势基础的资产，并且必须是难以模仿、难以替代、非交易性的资产。这些资产具有市场确定性趋势。

（2）进入成熟期后，企业应在所有积聚的战略性资产中，选择那些独特的、不易遭到竞争对手攻击的战略性资产，逐步培养成本公司的核心竞争能力，在保持竞争能力的先进性的同时，应继续寻找新的独特的战略性资产；

（3）进入衰退期后，企业战略的重心应放在核心竞争能力的培育、成功转移或嫁接上，以使企业能“返老还童”，延续生命。

（4）不要盲目多元化。如果企业在原有业务领域并未真正获取竞争优势就急不可耐地进入新的业务领域，就很容易使企业在新旧产业内同时陷入困境，造成经营上的失败。我国许多企业在实施多元化经营战略过程中注重“全线出击”，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且同时涉足几个乃至十几个不同的行业，大规模进入与原业务不相关的行业，从而导致主导业务的核心竞争能力没能进一步增强，而在新行业不仅不能有效地培养起新的核心竞争力，相反却分散了企业原有的核心能力。

2、蜕变经营战略。这种战略要求企业必须明确做出选择，在蜕变过程中要放弃什么，追求什么。有“铁腕企业家”之称的艾柯卡，在克莱斯勒公司濒临破产的危难之际就任该公司总裁。但随后的石油危机又给克莱斯勒公司一次几乎致命的打击。艾柯卡卖掉了除汽车以外的许多企业，把经营重点放在汽车上；他以过人的胆略和气魄，采取一系列果断措施，经过3年多的艰苦奋战，终于使“病危”的克莱斯勒成功“蜕变”为一个新克莱斯勒汽车公司。

3、超越竞争战略。超越竞争倡导这样一种理念：竞争者另外选择一条自己的跑道，挑战自己，通过同自己赛跑从而领先对手直至战胜对手。电传是美国人发明的，日本人想进军这一领域，但他们并未在电传上同美国人较劲，而是通过发明“FAX”来打败了美国的电传。美国人被后起之秀击败后，并未一直谋求在电传和FAX上东山再起，而是进一步研制出了基于Internet的E一mail（电子邮件）。可见，超越竞争不是维持现状，而是要寻求新的突破口，不是一味地提高生产效率，而是讲究战术灵活性；不是为了问题而解决问题，而是强调改革思维和创新。

4、差异化战略。如果说超越竞争战略是对产品竞争而言的，那么差异化战略则是要求企业在参与竞争的途径上标新立异。也就是说企业可以通过改写行业的游戏规则，使自己缺乏的能力成为无足轻重的因素。20世纪60年代初期，佳能想扩大经营范围，由当时的核心业务――照相机行业扩张到复印机行业。当时，佳能引以为豪的是照相机技术上的优势和销售体系。在当时的复印机市场上，它的主要竞争对手是美国施乐公司。在对整个行业进行仔细研究后，佳能决定改变竞争方式：以中小企业和家庭消费者为目标顾客，然后公司通过它的代理商体系而不是建立自己的直销队伍来销售产品。与施乐等竞争者更为不同的是，佳能不强调产品的速度，而是突出价格和质量因素。结果，在IBM和柯达力图打入复印机市场的种种努力都以失败告终的同时，佳能却能在进入市场的20年里始终保持行业主导者的地位，成功地实现了战略转移。

作者：石军伟来源：《经济纵横》（2001年第8期）