组织的战略目标确定以后，其基本任务便随之确定。接下来能够体现组织竞争力的核心要素便是完成基本任务的效益和效率，这一点突出表现为员工和组织的绩效水平，比如产品和服务的质量生产成本、创新并将新产品和服务投入市场的速度等。无论是学术界，还是企业界，都试图找到改进和提高绩效的方法，并做了许多有益的尝试，取得了显著的成效。但组织在寻找和运用改进绩效的方法时，往往在没有进行系统的绩效分析的情况下，就匆匆进行组织干预，而且所用的干预手段常常是单一的，结果是治标不治本。事实上，组织是一个整体，无论是组织绩效，还是组织中个体绩效的改进，都应该首先对各种制约要素，及其相互关系进行系统分析，并在此基础上产生综合的干预方案加以实施。这就是近几年在西方发达国家管理界发展很快的新兴应用学科――人类绩效技术（Human Performance Technologs，简称HPT）。

本文首先对人类绩效技术的概念进行讨论，随后介绍其理论基础，最后介绍它在企业组织中的应用。

l人类绩效技术的基本含义和特征

绩效是指人们行为的产出或结果。在绩效技术中所言的“绩效”更多指系统中有价值意义的业绩或成绩，如产品的数量和质量、顾客满意度等。最近，人们对绩效改进越来越关注，并将其与生产力的提高、组织有效性和工作效率的提高相提并论。事实上，绩效是最能体现个人或组织产出的指标。正是这种关注为绩效技术的产生和发展提供了条件。

人们常常将“技术”与机械性操作联系在一起，但从该术语的起源上看，它有着更为广泛的含义。事实上，技术更多是指某种将科学研究的成、果，以及专业经验运用于解决实际问题的程序和方法，比如全面质量管理中的PDCA循环圈、准时制生产方式（JIT）和建立学习型组织的五项技术等。绩效技术就是一种系统的程序，通过施加某些变革来改进员工的组织行为，从而经济、有效地提高组织的绩效。

人类绩效技术是～个实践性领域，它在很大程度上是在企业实践者改进绩效过程中所获得的经验、认识的基础上演变而来的。作为一个新兴的领域，人类绩效技术吸收了诸如行为与认知心理学、教育与培训理论、组织行为，以及人力资源管理等学科的知识。虽然它重视理论基础研究，但因其具有很强的实践性，所以它在应用领域有着更为迅速的发展。人类绩效专家致力于工作领域内有价值的人员成就的最大化。

许多学者或权威都希望对人类绩效技术进行定义。一些人，如Rosenberg等，强调其过程和方法：“人类绩效技术是一套用来解决问题或抓住机遇的方法和程序，这些问题或机会都与人们的绩效相联系。人类绩效技术可应用于个人、小的团队或大的组织。”Benefit和Tate认为“绩效技术是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该方案的执行情况。”

Jacobs侧重于人类绩效技术的理论依据和实践原则：“人类绩效技术代表着以各种不同形式对系统方法的运用，这些形式取决于问题的性质和活动需求”另外一些学者则强调结果，比如Gilbert认为：“人类绩效技术的目的是增加人力资本，一种时间和机遇的产物，在此，技术是指某种将潜能转化为资本的程序”; Geis认为：“人类绩效技术是对大部分有效影响人类行为和成就的程序或方案进行选择、分析、设计、发展、执行和评估的过程”。rosnay和Moiler强调定义的相关性与范围，将人类绩效技术看成是主要由工作场所的绩效问题所构成、综合各种解决绩效问题的学科和惯常性方法、以及其他应用性领域，它们综合在一起构成人类绩效技术的独特范围。

Dick和Wager为人类绩效技术提供了一个更为概念化的定义：“一种基本的承诺，以便识别组织绩效问题，并发展出最为适当的解决措施”。该定义与Cars“诊断组织病状，并在组织内改进绩效”之说基本一致。 Haness经过对各种不同观点进行总结，并参照Stolovitch and Keens的观点形成了一个较为全面的定义：“人类绩效技术是一种操作方式，它通过确定绩效差距，设计有效益和效率的干预措施，获得所期望的人员绩效。”

从上述诸多定义可以看出，没有一个定义得到大家一致的认同。但对其综合归纳，可以发现人类绩效技术具有如下一些典型特征：

l）它是一套结构化的应用性方法和程序。用以识别绩效差距，以可观察和可测量的方式确定其特征，对其进行分析，选择适当的干预措施，并以可监控的方式加以应用。

2）它强调系统性。它将所识别的绩效差距看成是系统的要素，并与其他要素相互影响。绩效被看成是各种因素（选拔、培训、反馈、资源、管理支持、激励、任务干预等）相互影响的结果。

3）人类绩效技术建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上。它通过由科学研究或已有记录的成功事例得出的方法实现理想的绩效目标。

4）它始终努力寻找低成本、高效益和高效率的方法，并将焦点放在人类行为者的收益和系统价值上。它反对以牺牲一方换取另一方，它的目标是实现对行为者或员工，以及系统都有价值的成果或绩效。

总之，人类绩效技术是一种获得理想成果或结果的方法。人类绩效专家以系统化的方法对绩效差距和系统本身进行分析，在分析基础上，运用有关科学知识，借鉴前人的经验，设计有效的干预方式，以尽可能理想的方式消除绩效差距。

2.人类绩效技术的理论基础

人类绩效技术还没有自己独特的理论，它是建立在多种学科基础之上，从这些学科的成果中提炼，并综合自己的理论基石。其中最重要的理论或学科有：

l）系统论。绩效技术专家运用系统方法进行绩效分析和变革，他们反对零敲碎打式的组织干预，强调整体的分析与干预。这意味着他们从更广的视角审视问题，即将问题放在一个更大的系统内，关注它与其他子系统间的相互作用。

2）行为科学。绩效技术与刺激――反应理论有重要的联系。它需要识别那些影响绩效的刺激，那些被启动的反应，以及这些反应的后果（奖罚），从而找到绩效匾乏的根源。一旦完成这一步，人们便可进一步确定可观察、可测量的绩效目标。

3）认知科学。认知科学对绩效技术产生越来越多的影响。这是因为，工业社会的工作大多是手工劳动，而在进入信息社会的今天，则需要员工更多地贡献其脑力和智慧。激励方式正从注重外在奖励，变得更为关注与外在事件和奖励相联系的个人或组织内在的信念和期待。绩效技术过去主要关注外在事件，现在它也同样关注这些外在事件的内在后果。研究表明，同时关注这两个方面会对绩效产生更大的影响。

4）神经科学。另一个对绩效技术产生越来越多影响的领域是神经科学。伴随着认知科学的发展，神经科学有关人类处理信息（如何储存、提取信息等）的生理机制及其对行为的影响也逐渐得以揭示，并对实践具有明显的指导价值。比如日前受到重视的神经一语言程式，正越来越多地应用于企业管理及培训实践中。

5）人力资源管理。随着知识经济时代的到来，人力资本正受到更多的关注。有关人力或智力资本的研究也正变成绩效技术的重要基础。人们已经逐渐认识到人力资源是组织成功的关键因素，并开始寻求某种方式，以便提炼被闲置的脑力财富中有价值的精华。

除了以上学科，控制论、信息科学、管理科学等也是绩效技术得以建立的重要理论基础。此外，人类绩效技术不仅建立在理论的基础上，实践经验对其具有同样重要的价值，是其存在的另～个重要基石和不断发展创新的源泉。

3人类绩效技术在企业组织中的应用

按照系统论的观点，企业中选拔、培训、激励和组织设计等都可以作为绩效系统中的组成部分。事实上，一些企业已经将其培训部门的功能扩展开来，将绩效支持与咨询纳入其中。当然，绩效改进的系统方法对整个组织的其他方面也多有神益。绩效技术最大的价值在于其实践性。为将绩效技术的基本思想应用于组织运作的实践中，本文在对Rosenberg于1992年提出的人类绩效技术模型进行了个别修改后提出了以下实践模型（如图1）：



从模型可以看出，绩效专家所实施的绩效改进程序按如下步骤进行：

3．l绩效分析

绩效分析的目的是确定目前所实现的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距，以便为缩小这一差距应采取的措施提供依据。期望的绩效状态是组织为保持其竞争优势，保证共生存和发展所确定的、与顾客需求、现有战略、任务要求相适应的、并有可能实现的绩效水平。期望绩效可以参照同等条件下同行业内具有一流水准企业所达到的绩效加以确定。现有的绩效状态则是目前已实现了的绩效水平，它由组织成员的现有能力、组织结构的效能和组织现在的总体竞争实力所决定。

3．2原因分析

在改进绩效时，许多组织最容易犯的一个错误是，急于寻求解决之道，诸如：“德要改变薪酬制度，”或是“如果我们也像许继集团那样实施末位淘汰制，问题就会解决。”等。这样做的结果往往是治表不治里，欲速则不达。绩效技术特别强调的一点就是：针对根本原因，对症下药。如果说绩效分析是确定正确干预方案的基础，那么原因分析则是将绩效分析与干预方案的选择连接在一起的桥梁。

模型提供了六个方面的分析切入点：结果的激励作用怎样？资料和信息是否充分？员工工作过程中所得到的资源、工具和环境支持怎样？个人能力是否胜任？动机和期待是否与任务要求一致？技能和知识是否与任务要求相匹配？其中一个或几个因素的不足都会导致不理想的绩效水平。比如一家公司在及时供货上总是出现问题，在分析原因时，不同部门之间相互推诿．总裁认为各单位之间的合作与协调不好。于是提出对中、高层主管进行合作技能培训。培训过程中，许多主管感到很有收获，但及时供货问题并没有明显改善。其实更重要的原因是条块分割的组织结构，它导致各部门之间的协调难度加大。

3．3干预方案的选择和确定

一旦明确了问题的原因，解决办法似乎是迎刃而解的事。但实践表明，绩效问题往往有多重原因。这意味着需要几种干预措施同时进行。事实上，几种干预方法结合在一起常常会有更好效果。例如当发现员工技能或知识不足时，培训是首选的干预方式。但如果将激励（对注重技能或知识提高的员工进行奖励）与培训结合起来，培训的效果就会更好，因为自觉主动的学习比之被动学习更有助于知识的掌握和记忆。

原因分析的结果决定着干预的深度和广度。知识和技能的欠缺主要通过培训就可以明显改善，但如果组织结构或业务流程方面是形成低绩效的主要原因，组织必须进行深层次的、并涉及较大范围的干预才能解决根本问题。而且，随着干预深度和广度的扩大，其难度也进一步加大。以往的实践证明，采取连续的、逐渐改进的方式，风险较小，但过程较长。采取激烈变革的方式，效果显著，但失败的风险较大。

组织干预由于其直接与现实结合，所以不但要注意理论上的合理性，还必须考虑到现实的可操作性，比如所需的资金、人力、时间、可接受程度等。总之，干预设计是一个全面计划的过程，同时，也需要在实施过程中反复尝试、反复修正。

3．4变革管理

经过绩效分析、原因分析，选择了正确的干预方案，但这并不意味着成功在即。无论国内、还是国外的企业变革实践都证明，变革的失败更多是由于实施不力所致，而非方案不代之故。实施干预方案成功的关键是对变革过程的管理。干预意味着组织和个人的某些改变，而改变会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突，或是来源于旧的观念和行为习惯，或是来源于不安全感等等。在设计干预方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍，并先行想好对策。一般而言，领导者的支持，充分的宣传和沟通，严密的步骤是保证干预成功的重要因素。

3．5结果评估

在于预方案实施之后，并不意味着任务的完成。结果评估就是对干预结果进行评价，以确定其是否实现了消减绩效差距的目标。KirkPatrick提出了结果评估的四个水平：

水平1：反应。工作场所的各类成员（员工、管．理者）对干预，以及干预对他们的影响的反应结果？客户和供应商的反应怎样？

水平2：学习或能力。在干预之后，人们了解或掌握了哪些在干预之前不会的知识或技能？

水平3：转变。干预对工作方式是否产生了所希望的影响？工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等？

水平4：结果。干预对绩效差距的影响是什么？差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗？

评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中，从而开始新的循环过程。

总之，通过运用人类绩效技术，企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，如绩效目标的制定。绩效结果的评估、差距分析、原因分析、培训、激励等加以整合，在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织统效的因素或结构，从而制定全面有效的改进策略，并能够科学化地实施，以实现组织绩效迅速提高的目标。