企业的社会价值链

2001-07-31


一、 什么是社会价值链

珀特在其《竞争优势论》中提出了价值链的概念。他认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的。这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终的产品的最后消费之间的每一个环节。价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品忧势产生的源泉。它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个价值链层次上，分析产品的成本和收益，从合理分享利益；求得与供应商和顾客的合作和协调的角度，科学地设置整个价值链。这是基于企业竞争战略对价值链的理解，也就是社会价值链的内涵。

与此相反，传统管理倒重于企业的内部作业，采用的是价值增值的观点，分析的范围从支付供应商货款（采购）开始到收取顾客货款（销售）截止。其基本原则是谋求两者之间的差额（价值增值）最大化。这是基于销售观念对价值链的理解，也是传统价值链的概念。从战略的角度看，传统的价值键在分析范围上存在两个问题一是开始的太晚。因为企业和供应商之间的联系有很大的利用价值，仅仅从采购开始分析，就会放弃许多企业和供应商合作和协调的机会。比如，企业的生产地点、工艺和组织形式的变化，对原材料规格、供应时间和生产批量会产生不同的要求，引起供应商成本和收益的变化。忽视7原材料采购之前的价值链就无法从全局把握价值增值活动；形成正确的战略决策和供应商的配合。二是结束的太早。因为企业和最终消费者之间的联系也有很大的利用价值，仅仅分析到销售就终止，同样会放弃许多企业和消费者合作和协调的机会。消费者对产品的使用、保养、维修、处置都是产品整个价值链的组成部分。忽视它就难以把握顾客对于降低成本和满足使用的需要，不易形成企业的市场竞争优势。

二、 社会价值链分析是企业战略理的基本手段

社会价值链分析是取得企业竞争优势的重要手段，企业赢得持续竞争优势的基本出路有两条保持成本优势、保持产品优势。企业一般是利用生产的规模经济、学习曲线效果、严格的成本控制和研究开发、服务、营销等领域成本的节约来保持成本优势；或者是通过向顾客提供独特的品牌、优质的服务．先进的技术、出色的产品设计来获得产品优势。不管企业是采取成本战略或利用产品战略，或者是两种战略同时运用，竞争优势的获得要么依靠同等成本条件下较大的顾客价值（产品优势），要么依靠同等顾客价值条件下的较低成本（成本优势）。通过价值链分析可以确定何处能够增加顾客价值，何处能够降低成本，便于从整体上把握满足顾客需要的价值形成的全过程和相应的成本。

一个企业的作业只能是产品（服务）价值转移系统中的一部分。即使是同一行业中的企业，它们拥有相同的供应商，在同一个市场上竞争；但其产品（服务）的整体价值链也是有差别的。供应商不仅为企业的价值作业提供生产要素，还会对企业的产品和成本产生极大的影响。比如；加工当地废钢铁的小钢铁厂在技术上的进步会降低铁丝厂的顾客的成本，尽管后者在小钢铁厂以后阶段的价值链上。闻样，顾客的行为也会对企业的价值作业产生显著的影响。比如；造纸厂是印刷厂的顾客，而印刷厂是印刷机械厂的顾客，如果印刷机械厂开发7对纸张的宽度有新要求的新印刷机械，尽管造纸厂是处于其上游第二阶段的价值链上，造纸厂的赢利能力也会受到影响。因此，要获得和保持成本忧势，仅仅了解企业的价值键是不够的，需要了解整个社会价值链系统。供应商和顾客．供应商的供应商、顾客的顾客的边际利润，与企业的成本优势和产品优势是密切相关的，因为最终顾客支付的是整个价值链上所有边际利润的总和。

三、 社会价值链分析的步骤

社会价值链分析有以下步骤确定企业的价值链并把成本和收入分配到不同的价值作业；分析每个价值作业的成本动因；通过和竞争对手对比更好的控制成本动因或构建更好的价值链营造竞争优势。社会价值键分析的步骤如下：

1．确定价值链。企业总是在一定的行业内经营的，任何行业都是由一系列具有显著特征的战略作业组成，所以要进行战略管理就要先定义行业的价值链，将成本．收入和资产分配到各种价值作业。这些作业是该行业中的企业赖以向顾客提供价值的基石。可以单独区分的作业应具有如下特点：

（1） 代表相当比例的业务成本：

（2） 作业的成本性态或成本动因具有明显的特点：

（3） 竞争对手完成作业的手段有所不同；

（4） 有革新产品的潜力。在完成每项作业的过程中都要发生成本；产生收入，占用资产。在确定价值链之后，就要分配成本、收入和需要占用的资产。为了便于计算每项价值作业的资产报酬，在分配中间性的价值作业的收入时，需要根据外部竞争性的市场价格调整内部转移价格。

2．分析成本动因。在传统管理会计中，一般认为成本仅是单一成本动因（业务量）的函数。但是在价值链框架中，从战略分析的角度看，单一的业务量却无法覆盖成本性态的丰富内涵。实际上起作用的有多种成本动因，（如工时，加工面积，运输公里，检验次数；订货次数等）并且每种价值作业的成本动因可能是不同的。

为了判断企业在特定情况下的竞争地位，就要利用专门的成本分析框架；分析不同成本动因对不同的价值作业的影响，进而分析其对企业竞争优势的影响。

3．分析建立竞争忧势的方式。在确定价值链和分析成本动因之后，企业可以通过以下方式获得持续竞争优势：

（1） 更好地控制成本动因 

竞争优势完全是相对而言的，企业要争取比竞争对字运转得更加有效，取得竞争优势的一个有效途径是比主要竞争对手更好地管理价值银。动态的竞争不断产生新的业绩记录，今天的成功者未必是明天的冠军，所以企业要通过系统地分析对应于每个作业的成本、收入和资产；探讨在收入不变的情况下降低成本，在成本不变的情况下增加收入或在成本和收入不变的情况下减少资产占用的可能性；制定具有比较优势的竞争战略；以求获得产品和成本方面的竞争优势。

（2） 优化组织价值链

比竞争对手更好地管理现有的价值链固然是重要的，但花更大的气力重新优化企业的价值链往往可以获得更大的成效。比如，肉类加工厂大多建在大中型城市；一般远离原材料产地，通常的做法是把生猪和活牛等家畜长途运输到加工厂的屠宰车间，然后进一步加工或经分割冷冻后再分销到各销售网点。其实可以采用另一种方式设计价值链，即在原材料产地建立屠宰车间――消除长途运输过程中造成的饲料费用、活畜减重或死亡损耗，然后再分割、冷冻分送下一道工序或最终消费者一一减少运输重量和体积，节约运费。采用这种新的价值键就可以大大降低成本；获得成本优势，这就是从社会价值链分析对企业战略管理的贡献。

4．计算与分析。构建企业的价值链不是一项轻而易举的工作，它需要克服一系列计算和分析上的困难，要做到这一点需要克服几个棘手的问题①计算中间产品的价值；②区分关键的成本动因；③确定作业之间的相互联系④计算供应商和顾客的边际收益⑤分析竞争对手的成本结构。由于各企业的前位市场和后位市场条件不同，同一企业不同类型产品的竞争环境和技术经济特征不同，需要结合企业的产品的特征，对上述问题―一进行分析和解决。

在实际分析时可先确定外部市场起于何地终于何处，将整个价值锭细分成不可继续分割的各自独立的环节，提炼出对作业价值增值起关键作用的环节；采取果断措施；省略某些次要环节。战略分析的技巧之一是决定可对价值链中的哪个阶段进行有意义的分解。所谓有意义的分解是指企业可以参与这一阶段的市场竞争，并且能够单独评价企业在这一阶段获得的经济利益。

作者：方跃 刘希宁宋来源：《企业管理》（2001年第7期）