虚拟组织化进程―信息时代企业主管制胜的策略

2000-11-29

摘要：企业主管不要试图使自己的企业变成虚拟企业，因为它不存在。企业利用虚拟策略取得成功的原因不是作为名词的虚拟组织或称虚拟企业，而是虚拟组织的动词属性即虚拟化过程，这一过程可视为一种策略。信息时代企业主管可通过一个包含产品与服务、资源和知识的三维结构来使用这种策略，使自己的企业利用虚拟策略获得竞争优势。

每当我们坐在一起讨论如何建立与管理一个虚拟企业以及如何使现有企业成为虚拟企业时就会进入一个怪圈。就在这一概念提出了八年之后，人们还是无法建立起一个理想的虚拟企业。尽管虚拟企业的特征已有许多学者和战略专家从不同的角度给予精彩描述，似乎已经尽善尽美，然而按照这些特征所设想出的虚拟企业与现行的企业几乎没有什么本质的区别。如分散化制造，利用外部资源整合以及任务导向等虚拟企业的特征正是以往制造类企业所具备的特征。其结果是要么以往的制造类企业就是虚拟企业，这显然不对；要么就是不存在虚拟企业。然而现实中许多企业已被概念化为虚拟企业并在市场中获得了成功，如DELL，AMAZON，CISCO，以及早期的IBM，NIKE和MOTOROLA。DELL以其虚拟集成的组织方式使其在竞争激烈的IT行业中个人电脑销售额连续三年第一；AMAZON是最大、最成功的网上图书销售公司，提供了一个虚拟图书销售场所；CISCO是近年来崭露头角的网络公司，借助虚拟组织使其网上销售已达到1．8兆。这些公司的特点第一是成绩令人瞩目，第二借助于虚拟策略。正如DELL的CEO（首席执行官）Michael Dell所说：不借助于虚拟集成的策略，DELL不可能在短短13年里创造出资产12兆的公司。简单地否定虚拟企业的存在很难有说服性，如何理解这一现象，对管理研究者来说是一个挑战。另一方面，面临多变的市场和激烈的竞争，对现行企业的CEO来说，摆在其面前的首要问题是：如何使自己变成虚拟企业？回答这一问题的前提是：什么是虚拟企业？其次是如何管理虚拟企业。关于这一问题的研究思路应该是：根据虚拟企业的特征找出一个理想的虚拟企业，然后针对这一虚拟企业组织结构研究其管理上的特点，并将这些特点抽象出来，提供给现行企业的主管，成为其管理虚拟企业的原则。这一思路似乎顺理成章，但实际情况却出乎预料，因为竟然没有找到一个企业符合专家们给出的虚拟企业的定义；或者说按照某些经典定义推出的结论是以前的企业都是虚拟企业。这显然有问题。当换一个角度思考这个问题，即从现实中去寻找那些人们认为是成功的虚拟企业时，我们惊奇地发现：竟然没有一个虚拟企业！DELL不是，CISCO也不是。是否虚拟企业根本就不存在？如果是这样，事先定义一个虚拟企业再去研究这个虚拟企业的思路就行不通。虚拟企业问题研究的误区在于抽象虚拟企业特征的研究对象都是不同组织结构的现行企业，因而所提取出的特征很难说是虚拟企业的特征（就象画鬼一样，我们研究鬼的特征，结果鬼的特征就是人的特征，有鼻子有眼，不过是吐出的舌头长一些，但仍然是人的舌头。结果鬼就是人）。这是一个泥潭，是一个虚拟企业管理理论研究的怪圈。可是，既然虚拟企业不存在，究竟是什么使得DELL、CISCO等公司取得了巨大成功呢？这隐藏在背后的原因也许就是我们走出这个泥潭的通道。

一、作为名词的虚拟组织即虚拟企业是不存在的，企业主管不要试图使自己成为虚拟企业

自从1992年William H. Davidow Michael和S．Malone出版了第一本专著“虚拟公司”以来，出现了多种关于虚拟企业的不同描述：

1993年2月Business Week中认为：虚拟企业指用技术把人、资金和构思网络在一个临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。1994年3月，美国的MichaelS．Malone指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。Harrison（PGC，the new Professional Group Committee 17副主席）指出：虚拟企业是由若干独立实在的企业组成的临时性，动态的“虚拟”的企业。这一企业对最终用户来说是一个实实在在的企业。台湾《经济时报》认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合。倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。Mowshowtiz指出：虚拟组织最本质的特点是以一种不依赖于它的实际存在方式而进行的目标导向作业的管理，这就意味着某一作业的计划与实施在逻辑上的分离。虚拟公司通过输入以上的最佳组合来实现所需实现的任务，尽管它们在空间与时间上是分离的。

事实上，当我们从逻辑的角度上按照上述概念去寻找虚拟企业时，就出现了上述的情况。比如“任务导向的”，“来自于不同企业（组织）的成员”，“临时性的”，“组合成一个变形的企业内”，“跨时空的工作”，“任务完成组织就解散”等概念就很难说是虚拟企业特有的特征。首先，没有一个企业不是任务导向的；第二，几乎没有企业是完全独立于外界而不与外界组织合作的；第三，供应链式的合作关系与上述描述的概念没什么根本的不同。Child强调虚拟企业与战略联盟以及IT供应链的主要区别在于是否使用电子网络这个问题上。按照这一思路去分析，现在没有一个企业不使用电子手段，因而所有企业都是虚拟企业。这显然有问题。第四，如何界定“临时性”问题，三年对“临时”来说多吗？那么，半年是不是就算合适？没有标准。所以，用概念去演绎“虚拟企业”，看样子不会有结果。

试试在现实中去寻找虚拟企业，一些企业据说是非常成功的虚拟企业。如DELL，AMAZON和CISCO。DELL战胜IBM，Compaq连续三年销售量在计算机行业排名第一，靠的是虚拟集成。AMAZON是最大的图书销售网络公司，它被认为是靠互联网而实现的最成功的没有物理地址的“虚拟公司”。CISCO也是成功的网络公司，与其业务总量相比，公司内部的人员与财产少得不值一提，是典型的利用外部资源来完成任务的公司。然而，DELL不是“临时的”企业并且不但没有消失，而且越来越强大；CISCO依然存在，同样在当今IT行业的舞台上扮演着重要的角色；AMAZON的声望越来越高，尽管它“虚”得你不知道它在哪，但它并没有解散。所以，DELL不是虚拟企业；CISCO不是虚拟企业；AMAZON也不是虚拟企业。

此外，还有两个行业所面临的外部环境和组织方式与上述虚拟企业类似，即建筑业与电影业。他们共同的特征是任务导向型和资源外部化。当有一个项目投标成功时，一层层的分包即拉开序幕。具有不同核心能力的各种不同组织积聚在一起，按照需求，按照一定的流程，共同完成着项目的不同的部分，当然这中间不可缺少的是合作。我曾专门访问过一个建筑公司的经理（铁道部第20工程局某建筑公司），他们实行的是项目经理部式的组织方式，这在建筑业很流行。的确，他们就是这样运作的。但当我说他们是虚拟企业时，他们坚定地说他们不是因为项目完成了，项目经理部解散了，但他们还是他们，他们依然存在。所以，建筑公司不是虚拟公司。电影业也一样，好莱坞以独立制片人为核心的电影制作是任务导向的，与其他制造业相比，此行业具有资源的临时性特征。然而，电影制作完成后，虽然摄制组解散了，但是20世纪FOX公司依然存在，华纳公司依然存在。电影公司也不是虚拟公司。

上述分析的结论是：“虚拟企业”作为一种组织结构是不存在的。对于现行企业的主管（CEO）来说，不要期望自己变成虚拟企业，因为它不存在。企图设计一个样板虚拟企业是徒劳的，因而管理研究工作者可不必再在此问题上下工夫了。

这一点，在IEEE工程管理评论（1999 Winter）上N．Venkatraman and John C． Henderson的一篇关于“虚拟组织的实际策略”一文中印证了这一结论。文章指出：“我们反对将虚拟组织视为一种不同的组织结构（如职能型，分权型和矩阵型组织），相反，我们把它看成适合于上述每一种组织的策略。

有了上述结论后，又面临这样一个问题：既然虚拟企业不存在，那么DELL、CISCO和AMAZON又是靠什么法宝取得了举世瞩目的成就。他们的成功至少反映出这种法宝还是有生命力的。而电影业与建筑业多年的实践也证明这一法宝是存在的。

在有关虚拟企业组织问题上长期裹足不前的原因在于过分注重虚拟企业的组织形式。解决这一问题的关键在于区分“虚拟组织”的词性上。虚拟组织具有名词和动词两种词性。名词的词性对应于所谓的虚拟企业或称虚拟组织，具有静态结构的属性；而动词的词性则代表一种为共同目的将外部资源临时组织在一起组织过程。使DELL、CISCO和AMAZON成功的不是作为名词的“虚拟组织”，而恰恰是作为动词虚拟组织或称“虚拟组织化进程”。注意到这一点将使虚拟企业管理理论研究“柳暗花明”。

这一结论将解决一系列有关虚拟企业的管理与组织问题，甚至彻底改变了对这一问题的整个研究思路及视角。比如我们曾经研究过虚拟企业的主管问题，试图了解虚拟企业的主管在其工作性质或所承担的角色上与传统的企业有什么不同，想借此为那些想成为虚拟企业的主管们提供理论上的指导。然而，我们失败了，究其原因是因为这种虚拟企业根本不存在，而我们作为研究对象的组织要么是我们杜撰的，真的是脑子中的“虚拟”组织，要么是按上面虚拟企业定义中支离破碎的属性而对应的组织，事实上，对应于这些属性的组织早就存在，也就是说，以前我们所研究的对象根本不是虚拟组织，其结果怎么会对呢？研究不出结果反而是正常的。事实上，作为名词的虚拟组织走进了死胡同，而动词的虚拟组织则充满活力。因为名词的虚拟组织意味着是“空洞的／皮包”公司（DELL是实实在在的，而不是空洞的公司）或“经纪人”一样的公司。明确了这一点，接下来的工作不是研究如何作虚拟企业的CEO，而是作为现行企业的CEO，如何利用“虚拟组织化”这一策略使自己在信息时代的竞争中处于有利地位。

“虚拟组织化进程”作为一种适应现代经济环境的可供企业选择的有效策略，它的内涵是什么？对现行企业的CEO来说，这种策略意味着什么？

二、信息时代企业制胜的根本原因――“虚拟组织化进程”，一种有效的策略

人们已从不同侧面描述了如何使企业“虚拟”的问题，与此同时也反映出人们对“虚拟”属性的认识。有跨时空，跨组织边界，非手可触及（non－arm）的组织方式；有外向型的利用外部资源的外包型手段；许多作者从信息技术的角度描述了网络时代企业的虚拟问题。如美国在线利用专家系统（SMART）来实现业务的网上预订功能（SABRE）。HP通过全球范围的个人服务与支持在网上使用基于案例的推理工具以获取技术支持服务知识。没有强大的IT支持，构建或有效的构建虚拟组织的构架是不可能的。这些使企业“虚拟”的手段可被看成一个个不同策略，企业通过这些策略的使用以适应多变市场的需求，从而获得竞争优势。

事实上，上述“虚拟”的策略对象各异，内容繁杂，有研究核心能力的获取与资源来源策略的，有研究IT技术对企业业务模型的影响的，也有研究客户如何感受与获取产品与服务的方式即电子商务和虚拟商场等。没有一个关于虚拟策略的系统的图景。当然不同的企业所面临的问题是不同的，其所需的策略也不相同。但是，对现行企业主管来说，首先需要一个关于虚拟策略的系统概念，其次才是如何根据自身状况，选择合适的策略问题。

N．Venkatraman and John C．Henderson提出了一个可以将各种不同的虚拟策略给予合理定位的框架，他们将这些虚拟策略按照三种不同的属性进行分类。这三个属性是：产品与服务的感受，资源来源和知识放大。同时将三个属性抽象成三个向量，并且在时间维上每一个向量都有三个不同的发展阶段，由此形成了一个动态过程。这一模型解决了对虚拟问题描述的混乱状况，使得先前关于虚拟问题不同的描述都可以对号入座。此外，N．Venkatraman and JohnC．Henderson还指出：虚拟策略适用于各种企业，从存在了一个世纪之久的水泥制造企业、化工企业到新近出现的高科技企业都可以使用这种策略。

我们将这一模型进一步抽象成一个三维结构，任何企业虚拟化进程都可以描述为此三维结构里的一段轨迹，这个三维结构见图1。




如果从经济时代发展历程（农业经济时代、早期的工业化经济和后工业化经济时代、信息时代或称之为知识经济时代）来看（第四维即时间维），在农业经济和工业经济时代包括后工业化时代，“虚拟化”策略主要为三维结构中前两维分别是产品／服务和资源来源。随着信息技术的发展，尤其是互联网技术的发展以及知识经济时代的到来，任何企业（行业）都面临着如何向知识经济时代过渡的挑战，知识维变得非常突出，其内容丰富多彩，许多虚拟策略都是由此而发，因此有必要将其专门列成一个维度进行研究。同时，假定将处于后工业化时代的企业的虚拟问题看成由产品和资源两个维度组成的平面，那么，企业在第四维上的进程可以描述为上述平面在知识维上的进展。

1．产品与服务的虚拟化进程按客户形成的发展阶段将产品与服务的虚拟化进程分三个阶段：产品与服务远程感受阶段；产品与服务的定制阶段；产品与服务的电子客户群体的形成阶段。

（1）产品与服务虚拟化初级阶段目标是使客户可以远程地访问到企业并虚拟地感受产品，所谓“远程”泛指非接触（non－arm邮状况，如通过电视直销宣传、电话寻呼和网上测览等手段。“虚拟”地感受是指非直接现场接触，非面对面地感受。同时在时间上，全球化不同时区的客户可以24小时访问到产品与服务。

（2）中级阶段虚拟化目标是为客户定制产品与服务。

首先产品与服务定制化要求整个任务可以分解为相互独立的模块，使得公司可以按照用户的需求从不同的来源（蓄水池）中选择所需模块，而这些模块应当是可重用的。在汽车制造业中，这种产品生产组织方式很流行，它可以在降低成本和根据用户需求组装汽车使用户更满意这两个方面作出平衡。

其次为用户提供一个虚拟的空间，使其有手段提出自己对产品与服务的需求。通过这一渠道直接搜集用户信息，而不是仅仅听从几个专家的意见。

第三，形成为客户定制产品与服务的组织。这一组织与以往组织过程不同，它是以定制产品与服务为龙头由外向内的形成组织。

(3)高级阶段为形成客户群体阶段。形成“电子（虚拟）客户群体”。

某些客户群体忠实于品牌，如Harley－David－son的网站（www.harleydavison．com）可以为这一群体提供场所使业主与客户共享一个空间。这一群体可以跨时空、跨组织地聚集在这一空间。

2.所需资源虚拟化问题通过供应商和外包网络资源来获得互补的能力是有关虚拟组织论述的一大特色。关于这一思想论述颇丰：William H．Davidow和Michael s．Malone指出：虚拟公司要成功必须与供应商紧密地连接在一起并共享目标，以至于最终他们之间的界限也不清了。DELL就是这样。Goldman and Negal强调了与供应商和分包商紧密关系对实现灵捷组织的有效性和柔性的重要性。Quinn描述了Nike模型，即Nike基本上是一个研究、设计和营销的公司，而其制造能力100％地依靠大批的外国分包商。

资源虚拟组织化问题也有三个阶段：所需资源的模块化来源；按产品与服务的逻辑流程组织资源；资源一体化。这里所说的“虚拟”是指企业与外部资源紧密的结合，组织边界模糊不清，而对最终用户来说，就像一个企业一样。正如DELL所说：大量外部临时（part－time）销售与服务工程师在替DELLI作，可当你问用户是谁在为你服务时，回答是：DELL人。这就是虚拟资源集成的效果。

（1）资源虚拟组织化初级阶段的问题是确定所需资源的模块化来源问题即哪些资源从外部获得，哪些资源由内部产生。

Baldwin与Clark指出信息时代的公司的价值观：从增值能力方面看，制造部门创造的价值比创建产品／服务构架所创造的价值要小。而在信息时代，这一趋势还在增加。如日本的任天堂游戏公司因创建街机版游戏框架而获高额利润，相反，游戏制造商虽苦于工作却收益甚微。因而应更注重构架的创建而不是产品制造。QUINN描述：NIKE将其整个的制造过程交给其在亚洲的运动鞋制造商而它本身致力于产品设计、品牌、广告和营销。如何获取关键性的资源，与工业经济时代不同，信息时代公司致力于创造和利用知识（智能）资产和无形资产而将有形的、实物资产则通过复杂的业务网络获得。NSC（National Semiconductor）第十三大芯片制造商由于其在后勤管理和物流运作上的低效导致其将整个后勤运作交由专业的快递公司FedEx去运作，结果使其产品从工厂到客户的平均时间保持在4天，而分销成本下降了27％。把自己做不好的任务交给外部有优势的公司去完成是这一案例的核心。同时，由外部资源完成的不仅仅是一些辅助性的任务，也可以是一些关键性的任务。这是当前虚拟集成实践的一个新特点。但是在资源外部化的过程中，如何既利用外部资源又不丧失竞争优势是企业主管必须慎重考虑的问题。H.W Chesbrogh和D．J．TEECE指出：企业竞争的根本是其核心能力，自己完成还是由外部资源完成取决于技术创新的形式。系统创新技术是其核心能力所在，必须由自己完成。资源不但不能分散，而且必须集成。而自由创新则可以分散。IBM成也“虚拟”，败也“虚拟”，而Microsoft与Intel立于不败之地是由于他们紧紧地抓住了核心的制造技术，绝不扩散。

（2）资源虚拟组织化中级阶段的问题是如何依照业务流程使外部资源与内部资源完美无缺地结合。这涉及供应商与分包商的关系问题。这一问题在工业经济时代通过纵向一体化设计得以解决，但对资源外向型的虚拟组织化模式中却是挑战。处理得当可由此获益。

沃尔玛是一个大型商业连锁企业，通过与供应商使用复杂的EDI（电子数据交换）网络而大大降低了其库存水平；DirecTV（电视直销公司）通过150个频道的卫星电视节目销售其产品。MATRIXX电话业务有特长，它与DirecTV联手为顾客提供电话服务与销售支持，包括设备商指定，程序签定，完整的客户服务与会计管理，是DirecTV公司的外部扩展，通过平均每年处理2千万个电话，提供2000个客户代表。这标志着一个公司第一次将它整个公司的客户服务完全委托给外部电话营销公司；Allegiance公司从Baxter健康中心脱离。它创建了一个独立实体专门从事后勤和物料管理。1996年该公司宣布与Methodist中心合并并作为Methodist外部资源化的部分负责其内部的成本降低，Baxter负责运作服务中心的后勤支持。Methodist利用了Baxter的三个方面：分销和后勤管理；有效运作；资源管理。另外，Baxter的互补性直接提升了这三个过程的水平。Allegiance的股票市值增加一倍。企业市场资本超过2兆；KraftFoods将营销过程与ACNelson的市场数据采集与分析紧密结合。ACNelson在消费包装食品信息方面是领头羊。KraftFoods通过与ACNelson互补性的合作比竞争对手更早地掌握市场信息，使其在竞争中占有优势；

FedEX电子商务，运送全球制造商的产品到全球的客户。在新的模型中，虚拟订单过程，从获得定单到处理定单，包括安排运送，处理客户问题，提供运送状态查询。其目标是电子商务与后勤运作结合，称“网上飞机”。

上述案例是不同资源模块（企业）按业务流程的逻辑完美无缺的有效的结合，产生了优势互补的效果，是成功的范例。这些范例的共同特点是利用了IT技术。假如没有EDI，沃尔玛不可能将供应商的库存水平控制得如此低；假如不借助互联网，FedEx电子商务做不到这么好。

过程重组（1980－1990）的目的是改善边际效益，现在转为流程资源外部化。一个或多个业务交由外部完成。由于资产的利用率更大，因而也更有吸引力。随着过程变得更加标准以及市场稳定的参与者的成熟，许多公司将认识到业务流程外部化的至关重要性。专业的公司如FedEx、MATRIXX、可以与客户融洽地展开服务和后勤工作，同时保证企业对业务流程不会失控。每一个公司都应评价这样做的风险和好处。

（3）资源虚拟组织化高级阶段的问题是建立以自己为核心的资源网络。如何在资源网络中占据有利位置问题（主动的指挥地位）是对企业主管的挑战。DELL、AMAZON、NIKE和CISCO都成功地处理了这一问题，他们牢牢地控制着资源网的指挥权。

企业是能力互补的动态网络的一部分。公司不仅仅是产品和过程的集合，而且是关系和能力的集合。每一个组织在资源网络中地位既清晰又模糊，在广义的资源网中处于领导地位是获得竞争优势的需要。

3.知识杠杆信息时代的特征是知识经济，知识在这个时代扮演着重要角色。知识可以创造价值，具有资产的属性，成为知识资产。知识资产与以前的实物资产有所不同，它有它自身的特色。德鲁克说：公司正在从命令与控制的组织形态以及部门与分支机构的结构转向基于信息的组织，即知识专家的组织。基本的经济资源不是土地、实物资源或资本而是知识和智力资产。QUINN的观点是：智力组织根植于知识，“这种知识资产可以不要中间的官僚层，具有很少的固定资产并适应于快速执行与运作的策略，同时有益于增加雇员的学习速度以及对客户的快速反应”。这些论述的基本思想是从知识与智力的角度出发而不是从规模经济的运作和实体资源考虑问题。因而知识经济时代如何认识知识，管理知识对企业主管来说是个新课题。有必要给其一个专门的维度进行研究。

知识维的虚拟组织化问题主要是在不失去自身对业务过程的控制的前提下如何获取、利用并管理外部的知识／专家知识。通常将知识分为两类，一类为典籍知识，一类为隐晦的不能言传的知识。专家知识即为后一种，它包含智力、经验以及对知识进行综合与创造。本文所说的知识主要指后一种。知识的虚拟组织化可分为三个层面：本企业（组织单元或称工作单元）如何通过虚拟的手段获取和利用知识；跨组织边界的获取和利用知识；跨组织边界不同的知识主体一体化。

（1）本企业知识获取与利用虚拟化

如何利用现代IT技术手段，使本企业的知识获取与利用虚拟化问题。HP产品遍及全球，为了从不同的用户处获得复杂的产品应用知识，HP开发了一套援例推理工具（Case－based reasoning）以获取技术服务的知识。这一系统利用智能技术使得跨时空的关于产品的知识汇集在HP公司里。这一策略的采用使HP的分布式服务更为有效：平均呼叫时间下降了三分之二，而每次呼叫成本下降了50％。航空公司使用专家系统在全球范围内利用网络预定机票，提高了其市场分额。上述两个例子是企业在全球分散式过程中获取和扩大知识的典范。

（2）跨组织边界的知识获取和利用

企业与掌握专业知识的外部专家跨时空的、跨组织的合作越来越频繁，由于信息技术的发展，如虚拟现实会议室，使得在必须现场解决问题的对时效性要求较高的问题有可能借助远在千里之外的外部专家帮助来完成。BP（石油钻井）公司将其在北海的钻井平台的故障有钻头上微型摄象机摄下，然后通过卫星传送给5000公里以外的外部钻探专家，从而获得技术支持。公司除留用少数核心专家外，其他均靠外部专家。

（3）跨组织边界不同的知识主体一体化。

跨组织边界非正式知识群体（专家群体）一体化阶段。来自与多个组织的不同专家为公司工作，如何识别他们的贡献和对他们进行激励对现行组织的CEO来说是个挑战。

三、结论：

（1）虚拟企业不存在。现行企业主管不要试图使自己变成虚拟企业。

（2）虚拟组织有名词和动词两种属性，如果说其名词属性即虚拟企业走进了死胡同的话，使企业充满活力的是其动词属性――虚拟组织化策略。

（3）现行企业主管可以通过虚拟产品与服务虚拟组织化、资源的虚拟组织化和专业知识虚拟组织化三个方面分初、中、高三个阶段利用虚拟组织化策略提升自己的竞争力。


作者：西安交通大学 吴锋 香港大学 李怀祖 北京机械科学院 韩新民来源：《中国软科学》10月