企业“钝化”现象及其突破

2001-08-10

由于多年从事企业管理工作，对企业在发展中普遍遇到的“成长的烦恼”――“钝化”现象深有感触。在紧张的工作之余，总有要研究这个问题的冲动。尽管企业“钝化（inactivation）”具有普遍性，但由于国有企业尚处于转制时期，在主权等问题上存在着许多相关问题，使其成长过程成为具有诸多因素的复杂过程，恐怕无力涉猎国营企业，所以只将研究范围限制于现代民营企业。

一、 企业“钝化”现象

我国自改革开放以来，民营企业普遍经历了三个发展阶段（或称三代）。

第一代民营企业属于个人创业型的作坊，其规模甚小，产品初级，经营方式极其简单。创业之初，企业往往处于非常艰难的环境，面临种种压力，所以通常发展得相对缓慢，逐渐地积累资本。在第一代民营企业完成了最初的资本积累后，有了相对充足的资金，可以扩大再生产时，便进入第二代民营企业阶段――由个人作坊发展到小型工厂或企业。这些单位在规模上只是稍微扩大了一些，但已可以跳出原有产品范围和生产模式，进行转产或较大规模的生产活动。第二代民营企业仍然是劳动型企业，而且投资者与管理者尚未分离。在这一阶段，企业已具一定规模，资金运作灵活机动，经营方式可以快速调整，所以是发展的最佳时期。在这一时期，企业需要脱离低管理层次，需要现代管理创新和技术创新，需要一系列的发展战略。有些企业便会在快速发展将过渡到第三代企业时，表现出不适应新形势、新要求的局面，使快速发展不再持续，进入一个发展相对缓慢的时期，甚至出现“踏步走”或经营下滑的局面，即进入“钝化”阶段。因而，民营企业的钝化现象主要是指：民营企业在进入第三代发展阶段时所表现出来的持续不前甚至经营下滑的现象。主要表现在经营管理、技术开发、产品生产及销售、人才合理利用、资金周转、设备折旧等方面的停滞不前或下滑，最突出的表现是营业额显著下降。具体表现为：第一，领导决策乏力，经营管理者思维迟钝，对于当代新技术的发展与新型管理模式不了解，或者在纷繁的各种信息面前迷惑，造成企业反应迟钝。第二，在技术开发或产品经营方面，一方面表现为不适应市场不断变化的需求，产品更新的加快；另一方面因量的扩张、齐头并进、均衡发展，而表现出发展锋芒减弱。第三，人才贮备不足或现有人才不能合理利用，员工素质对新技术、新产品的发展极度不适应，出现劳动者能力落后于劳动手段的情况。第四，资金周转失灵，信誉下降、融资能力减弱。第五，生产设备的折旧过慢，不适应产品更新换代的需要和当代消费者对产品质量的要求。 民营企业在发展过程中的钝化具有普遍性。各相关企业在解决问题时，总是八仙过海，各显其能。然而，从国内企业目前的状况看，在“买方市场”的形式下，它们所采取的对策普遍效果不佳。“钝化”现象总是困扰着管理者们，使企业处于进退两难的状态。有些企业甚至因难以摆脱这种“停滞”或“相对停滞”的困境，无力参与市场竞争而消亡。就目前来讲，国内在这方面还没有系统深入的探讨，只是对相关问题有些局部性的研究[1－3]。但总体来说，这些研究是零散的，难成逻辑体系，还需要做大量的理论与实践探索。

二、 企业“钝化”成因分析

企业成长钝化的形成有外部原因，也有内部原因，主要有下列几个方面，其中前三个是来自企业外部的原因，后三个为企业内部原因：

1．从计划经济到市场经济的不适应 目前，我国的成长型企业大多数为民营企业，是从家族式企业逐步发展壮大的。随着社会主义市场经济日趋成熟，经济政策逐步完善，以前靠钻政策空子的一些企业在没有空子可钻的情况下，颇感失落。这些企业大多没有自己的技术专长或具有自己知识产权的技术、产品，所以在发展到一定阶段时，必然会失去参与市场竞争的能力，陷入成长的“钝化”。

2．行业市场总容量的饱和 大多数产品或行业本身有一个饱和指数。象手机产业，有人预测，到2000年，中国手机入网用户可达3000万，以产值计，这个行业的总容量大约是600亿元。当某一方面产业在总体上达到市场饱和时，对于这一方面的企业造成销售压力，及至出现成长的“钝化”。目前国内绝大多数行业的市场均处于“买方市场”状态，这个问题更显突出。

3．技术能力差及经济一体化的冲击和影响 市场的国际化、产品竞争的国际化带来的是对产品更高的要求――成本、新产品开发、产品质量、工作效率等太多的问题出现在企业管理者的面前。对企业的经营者素质、技术能力基础、专业技术培训等都提出了新的要求。在一个或几个环节上出问题，都会影响到整个企业，使其失去竞争力，造成停滞不前甚至落后的“钝化”局面。

4．企业内部组织结构不适 一般地说，民营或私营企业由小到大成长起来，在它的起步阶段，往往是家族式的。它的组织结构多为领导者个人魁力型、独裁型，管理是很少有企业员工参与的管理。这种低层次的管理模式和组织机构不适于大型公司或巨型公司的运作。随着企业的成长壮大，必然要遇到一些问题。如组织结构不合理造成投资者、管理者及员工的整体能力较低，导致决策危机，信息交流渠道不畅，投资者与管理者之间产生利益等方面的矛盾冲突，企业规章制度不够健全等等问题，由此带来企业成长的“钝化”。

5．资源利用不当 一个公司经营资源的积累和增长是这一公司成长的基本源泉。经营资源包括人、财、物和无形资源四大要素，其中无形资源包括经营技法、商标、信誉、用户关系等等。企业“以人为本”，人力资源的不适当使用是企业成长最大的忌讳。对于企业的优秀人才来说，不能人尽其才，不是另择高枝，就是身在曹营心在汉。“资本是用于生产财富的财富”，运用不当，则它所具有的潜在的生长能力就很难激发出来。此外，资源利用方式的定型化也是一大障碍，它使人们忽视及时调整资源结构，造成产品结构单一僵化，难以推陈出新，致使竞争力下降，形成成长过程中的“钝化”。

6．管理者素质低下，企业对外张力不足 有些管理者本身素质不高，不仅没有受过高等教育，而且可能都没有受过起码的九年义务教育。这些人在改革开放之初，在社会主义市场经济还不健全的情况下，靠投机、靠机遇、靠关系、靠钻市场和政策的空子而取得经营上的成功。他们的确赚了不少钱，先富了起来。然而，随着市场经济的成熟，各种政策的逐步完善，他们的企业技术创新、管理创新和制度创新都显乏力，即企业对外张力不足，想进一步发展越来越难，从而形成“钝化”局面。

三、 突破“钝化”的途径――技术创新与管理创新的有效整合

很明显，企业之所以会发生“钝化”，最主要的原因之一是缺少持续创新能力，持续创新是企业发展的根本动力所在。企业“不创新，则灭亡”。然而，“在组织中的创新过程似乎有两个结果：一方面，实证研究表明，创新促进了企业的生存与发展；另一方面，创新是一个非常复杂的和冒险的过程，具有很低的成功率，有时侯甚至是致命的结果。”企业遭遇“钝化”有外来压力和内部管理运作不当、对外张力不足两个方面的原因。因而，要解决问题，必须从内科以及内外联系三个方面入手。在全国乃至全球竞争的环境中，任何组织都要成功地创造出新的产品和服务，尽力采用最新的技术，才能抵御来自企业外部的压力。企业增强竞争力，突破“钝化”阶段的十分重要的两个方面是：对外顶住外部竞争压力；对内抓好组织协调，即技术创新和管理创新，而更重要的还在于内、外部的协调――发挥技术创新与管理创新的整合作用。

现代企业在实现利润增长方式根本性转变的过程中，技术创新将起到关键的作用。技术创新已成为企业生存的条件、发展的基础和提高产品竞争力的源泉和手段。技术创新作为一种技术行为和经济行为，其目标有经济的和技术的两个方面。它的经济目标包括产品创新的经济目标――开发新产品、扩大产品范围、保持市场份额、开拓新市场等等；还包括工艺创新的经济目标――提高产品质量、降低生产成本、节约能源，以及改善工作条件降低环境危害。技术创新的技术目标包括：现有产品的渐进性创新，利用技术转移满足本企业的技术需要，改变现有产品的生产方法和对率先创新者的模仿等。可见，技术创新的实质在于技术与市场的结合。技术创新的成功取决于内部、外部等诸多因素。每个因素都离不开管理者的协调和组织活动，否则，都可能造成薄弱环节，产生失误。因此，技术创新与管理创新紧密相关。一方面，技术创新过程不仅仅是技术问题，而且还是个管理问题，管理创新有助于技术创新，提高投入产出效率。

以上海宝钢的自主管理为例。这里的自主管理活动，就是职工自愿组织起来，根据上级的方针目标，针对自己身边共同关心的问题，选定课题，运用科学的方法和专业知识，从调查现状着手，进行要因分析，讨论研究对策。宝钢的自主管理历经十余载，解决了许多技术和管理上的难题，从1986年到1995年，课题数从106个增加到2868个，取得的经济效益从246万元增加到2．53亿元。现代企业不再遵守“技术装备决定一切”的法则，以人为本的技术创新与管理模式正在广泛兴起。事实证明，技术创新和管理创新活动抓住“人”这个因素，就会有所作为。另一方面，技术创新本身会给管理创新带来很多新课题，推动管理创新的进行。从某种意义上说，产品创新就是技术创新和管理创新协作的结果。此外，技术创新不仅涉及技术因素，而且涉及资金运作、内部组织市场预测、营销管理等方面。因而，企业成长“钝化”的根本突破还在于技术创新和管理创新活动有效的整合。两者不仅缺一不可，而且还需协调并进。无论从现实上还是从理论上着想，都应该对技术创新与管理创新及其整合做更深入、细致、系统、全面的研究。

技术创新是管理创新的目标之一，管理创新又是技术创新成功的根本保证，两者相辅相成。技术创新与管理创新的结合的‘课”体现在产品创新方面。技术创新与管理创新的融合使企业通过产品展现其结果。因为，无论谁都离不开市场。市场需要和市场效益既是企业创新行为的出发点，也是归宿点，即企业技术创新和管理创新都是为产品创新服务的；两者的有机结合是产品创新取得成功的关键。虽然目前我国技术创新研究已达到较高水平，但管理创新研究尚处于起步阶段。

芮明杰在《管理创新》中谈到“从技术创新的角度看管理创新的重要”，指出“技术创新的投入与产出是一个木确定性的过程，这种木确定性大大高于生产的不确定性。”所以，技术创新的成功与否首先在于创新主体的选择是否科学，其次在于这一创新的具体组织和管理。虽然目前我国的理论界对创新理论与实践体系有了较为成熟深入的研究，但却很少涉及如何通过创新问题的研究来解决一个具体的现实问题。究其原因可能有下述两个方面：第一，学者与企业脱离。研究“创新”者往往不是实际的创新参与者，特别是管理创新，因为学者型的企业家在我国目前尚屈指可数，即使有，他们也整天忙于事务，难有时间细致地考虑研究关于“创新”的诸多理论问题。第二，管理创新的研究在国内还刚刚起步，对于理论问题的探讨还不成熟，更无法走向具体实际问题的解决。 

综上所述，技术创新与管理创新的整合是非常实际的问题，又是非常重要的理论问题，但目前却缺少对一些相关问题的研究。例如，整合的必要性与有效性，整合的本质，整合的途径与模式，整合的方式与方法等方面的探索。所以笔者希望一些技术创新与管理创新整合的理论和现实问题能受到应有的重视，能为解决企业成长过程中普遍存在的“钝化”们题寻求一条可行的道路。

作者：邢军来源：《中国软科学》（2001年第7期）