国外企业的多元化经营向专业化回归

2001-06-14

本世纪60年代以来，多元化经营战略在国外曾得到普遍采用，或为企业集团发展壮大的一种典型方式。但到80年代以后特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向主营业务回归。 
美国 

美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。1970年美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％。 

但是，多元化经营并没有给这些企业带来满意的结果。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。如“百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化”战略，兼并了大量快餐连锁店。但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐”的竞争中市场不断缩小。近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功。 

日本 

日本企业大规模实行多元化经营也是从60年代开始的。与美国不同的是，这一时期日本经济处于高速增长时期，有大量的社会需求和广阔的市场，企业只需扩大规模、开足马力增加产品产量，不需要在产品组合上花费力气，因此，这一时期的日本企业纷纷转向多元化经营。到70年代以后，随着日本经济转入低速发展，部分企业也开始实行退出某些领域的退却战略，废止了某些产品的生产经营。进入90年代，日本经济企划厅的一项调查表明，日本制造业中有74.7％的企业，商业、服务业中58.7％的企业仍在实行多元化经营，而这正是其收益率较低的最主要原因。 

近年来日本产业竞争的日趋激烈，各产业之间进入的壁垒越来越严，进入成本越来越高，企业若不具备强大实力，其产品不具备强大优势，是难到在新市场上站稳脚跟的。因此，日本企业逐步认识到必须采用专业化或高度相关的多元化经营战略。如松下电器公司曾计划投资10多亿元开发计算机，但想到此行业投资大，且有国内外多家公司的激烈竞争，于是放弃了这一计划，仍致力于家用电器的开发，保持了50多亿元的主营市场。舍弃兼营项目的小利却保持了主营项目的绝对优势和长远发展，应该说，松下公司的选择是明智的。 

韩国 

60年代，韩国在十分贫穷落后的条件下，选择了一条集中资金、优先发展大企业的战略。这种多元化经营的大企业战略曾在一定时期、一定条件下促进了韩国经济的发展，但其弊端也逐步显现出来，如由于摊子过大、占用资金过多导致收益率降低，高负债经营使企业不堪重负等等。1997年，韩国大企业中的起亚、真露、汉拿等大财团相继宣布倒闭，盲目多元化经营的弊端暴露无遗。 

为此，韩国政府开始寻求新的企业发展战略，大力推行产业专门化政策。1998年8月，大宇、现代、LG、鲜京、三星等五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，各个财团把自己相对薄弱、与主体产业联系不大、未形成规模经济和没有竞争力的产业转让给竞争对手，以此强化各个财团的主体产业，改变企业集团持续几十年的“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为根本、以核心部门为中心的经营战略。 

从美日韩三国企业多元化经营战略走过的轨迹可以看出，多元化并非在任何时候、对任何企业都是适用的。我国在实施大企业多元化战略过程中，要认真总结国外经验教训，从实际情况出发，充分考虑并论证多元化可能带来的种种风险，澄清一些认识上的误区，建立相应的风险防范机制，冷静、理智、慎重地运用这一战略。



作者：韩凤朝来源：《中外企业文化》2000年第2期